小团队和初创公司最适合
沃特克的书就是为小团队写的。OKR在10-50人的团队中落地最顺畅——沟通成本低、对齐容易、调整快。大组织推行OKR需要更多的对齐机制和层级设计，复杂度显著增加。
团队基本纪律是前提
OKR需要每周检查和季度复盘。如果团队连周会都开不成、季度计划都没有，OKR不是解决方案而是负担。先建立基本的管理节奏，再引入OKR。
不适合纯执行型工作
OKR适合需要创造性和判断力的工作——产品开发、市场拓展、战略项目。对于纯执行型工作（工厂流水线、标准化客服），KPI比OKR更合适。区别在于：KPI衡量执行质量，OKR驱动方向选择。
OKR和绩效考核分开
如果把OKR完成度直接和绩效奖金挂钩，团队会开始设定保守目标以确保完成——这和OKR"挑战性目标"的设计意图完全矛盾。沃特克和多尔都强调OKR应该和绩效考核解耦。
停退换信号
停下来的信号：OKR已经变成了另一个行政负担——写完没人看，复盘走形式。暂停，重新讨论团队是否真的需要OKR。
退回去的信号：团队对OKR的理解还停留在"又一个KPI系统"——需要重新培训OKR的理念和操作。
换方法的信号：团队的主要问题不是"不聚焦"而是"能力不足"或"资源不够"——OKR解决的是方向问题不是资源问题。