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Avis 租车："我们是第二名"说出口之后反而赢了
赫兹是租车行业第一。Avis 想了很多年怎么超过赫兹——更好的车、更低的价格、更快的服务。市场份额纹丝不动。
直到 Avis 做了一件所有品牌都不敢做的事：公开承认自己是第二名。
"We're No. 2. We try harder." 这句话一出，消费者突然有了一个理由选 Avis——第二名更努力。不是更好，不是更便宜，就是"更努力"。
调用场景： 当你在一个品类里怎么打都打不过第一名时，停下来问——有没有一种方式把"不是第一"本身变成定位？
关键判断： 争第一名的正面战打不赢时，承认现状反而能打开一个只属于你的位置。前提是必须真的跟第一名不同，不只是"我也行但更便宜"。
七喜"非可乐"：用可口可乐的强势给自己划了条线
七喜原来的定位模糊。它不是可乐，但一直试图跟可乐争同一批消费者，效果很差。
里斯和特劳特帮七喜做了一件事：不说自己是什么，说自己"不是什么"。
"The Un-Cola"——非可乐。
一句话完成了两件事：借用了可口可乐在消费者心智中的强大位置；同时在"不是可乐"这个方向上开出一个新位置。不喝可乐的人，突然有了一个明确选项。
调用场景： 当品类领导者的定位极其强势时，不要正面否定它。用它的定义来反向定义自己。
关键判断： 对立定位的前提是对手的位置足够清晰、足够强。对手越强，你借力越大。但如果对手自己的定位也模糊，你反着说也说不清。
施乐造电脑：名字锁死了品类，跨不出去
施乐在复印机品类里占据了绝对第一。消费者听到"施乐"两个字，脑子里浮现的画面只有复印机。
然后施乐决定做电脑。技术不差，投入不少，产品也能用。但消费者不买账。
原因不在产品，在名字。"施乐电脑"在消费者心智里是一个矛盾——复印机公司做电脑？不可信。IBM 做复印机也是同样结局。
调用场景： 当你考虑用已有品牌进入新品类时，先问——在消费者脑子里，这个名字还能代表第二样东西吗？
关键判断： 品牌延伸最大的代价不是新品类打不开，而是原来的品类位置也会松。一个名字想代表所有东西，最后什么都不代表。
大众甲壳虫：把所有人嫌弃的特征变成卖点
1960 年代的美国汽车市场追求大、快、豪华。大众甲壳虫什么都不是——小、慢、丑。按常规逻辑，这车应该卖不动。
大众做了一件聪明事：不试图证明甲壳虫也很大很快，直接说"Think Small"——想想小的好处。
把"小"从缺点变成了定位。省油、好停车、不张扬。所有讨厌底特律大车的消费者，突然有了一个站在对立面的选择。
调用场景： 当你的产品有一个"缺点"正好是竞争对手的反面时，不要藏着——把它翻过来变成你的定位。
关键判断： 弱势特征变成定位的前提是，市场上有一群对主流选择不满的消费者。如果所有人都满意当前选项，反面定位没有接收者。
Miller Lite：不争啤酒第一，自己开一个品类
啤酒市场竞争激烈，百威牢牢占住了第一。Miller 没有试图做"更好的啤酒"。它开了一个新品类：淡啤。
Miller Lite 成了"淡啤"品类的第一个名字。不用跟百威争"啤酒第一"，因为它在"淡啤"这个品类里天然就是第一。后来跟进的品牌再好喝，消费者心智里的"淡啤等于 Miller Lite"已经锁住了。
调用场景： 当你在一个拥挤品类里完全看不到空位时，考虑——有没有一种方式把品类细分，让自己成为新品类的第一？
关键判断： 品类开创不是改名字，是真的在消费者心智里划出一块新空间。如果消费者感觉"这不就是啤酒吗"，品类开创就没成功。