Google Chrome的OKR
2008年Chrome浏览器的目标是"打造世界上最好的浏览器"。关键结果是"年底前达到2000万周活用户"。这个KR在当时看起来非常激进——但它给团队指明了一个清晰的方向。最终Chrome没有在那一年达到2000万，但达到了接近的水平。杜尔的评价是：如果目标保守地设成500万，团队可能只做到300万。
可调用的场景：设定OKR时，把"我们有70%概率达成的目标"作为延伸目标，而不是"我们100%能完成的目标"。
英特尔的Operation Crush
1979年英特尔面临摩托罗拉的芯片竞争威胁。格鲁夫用OKR来组织反击——目标是"在微处理器市场重新建立英特尔的统治地位"，关键结果分解到销售、市场、工程各团队。OKR让整个公司在几周内对齐到同一个方向上。
可调用的场景：当公司面临重大竞争威胁需要快速组织反击时，OKR可以在很短的时间内把整个组织拉到同一个优先级上。
盖茨基金会的全球健康OKR
杜尔把OKR引入了盖茨基金会。在消除小儿麻痹症的项目中，OKR帮助基金会在全球范围内协调数十个国家的执行——每个国家的团队有自己的KR，但都对齐到同一个O。
可调用的场景：在需要大规模跨地区或跨组织协调时，OKR的对齐功能特别有价值——它让每个团队知道自己在大图景中的位置。
Remind的教育科技OKR
Remind是一家教育科技公司，CEO用OKR来管理一个快速增长的团队。关键发现是：每个季度的OKR不超过三到五个目标时效果最好。超过这个数量，团队就开始"都做但都做不好"。
可调用的场景：如果你的团队OKR超过五个目标，现在就砍——留下最重要的三个。