好的OKR只有三到五个目标——如果什么都重要，就什么都不重要。
OKR的第一个超级力量是聚焦。杜尔见过太多公司把OKR写成十五个目标、五十个关键结果——这和没有OKR一样。少即是多不是口号，是OKR能发挥作用的前提条件。
关键结果必须是可衡量的。如果你不能衡量它，你就不知道你是否达到了。
"提升用户体验"不是关键结果。"将NPS从40提升到50"才是。模糊的关键结果让OKR失去了追踪和问责的功能。可衡量不一定是数字——但必须能在季度末明确判断"做到了"还是"没做到"。
OKR不是绩效考核工具。把OKR和奖金挂钩是最常见的错误。
一旦OKR和薪酬挂钩，人们就会设定保守的目标以确保达成。这直接杀死了OKR的第四个超级力量——延伸。Google的做法是：OKR和绩效考核分开，OKR鼓励设定有挑战性的目标，达成70%就是优秀。
对齐不等于自上而下。最好的OKR是上下结合的——大约一半自上而下，一半自下而上。
如果所有OKR都是老板分解下来的，团队没有ownership。如果所有OKR都是团队自己定的，和公司方向可能脱节。杜尔建议大约一半的OKR来自上层的方向，一半来自团队对机会的识别。
CFR（对话-反馈-认可）是OKR的润滑剂。没有持续对话，OKR就是死的。
杜尔在书的后半部分强调了CFR——Conversation, Feedback, Recognition。OKR不是设定完就等季度末——需要持续的对话来调整方向、持续的反馈来帮助改进、持续的认可来维持动力。