本页目录
带小团队时值得反复拿出来的七句话
主管的工作不是自己干出成果，而是通过下属拿到成果。
刚升上来的leader最容易犯的错，就是继续把自己当成团队里干活最快的那个人。
下次发现自己又在替下属收尾的时候，停一下。问自己一个问题：这件事如果我不动手，下属需要什么支持才能自己做完？答案就是你真正该做的事。
不是把工作分出去就叫授权，要把目标、权限和支持一起交出去。
"你去做一下这个"——这不叫授权，叫甩锅。
分任务的时候至少说清三件事：做成什么样算合格、哪些事可以自己决定、遇到什么情况来找你。缺任何一件，下属要么不敢动，要么做完你不满意。
一对一不是闲聊，是主管最重要的管理工具。
很多leader把一对一开成了"最近还好吗""还行"然后结束。
有效的一对一有结构：先听下属说当前碰到什么问题，再确认目标进度，最后讨论下一步需要什么支持。时间不用长，但必须定期，每周或每两周一次。丢掉一对一，你对团队的判断就开始靠猜。
目标必须具体到下属可以自己判断做没做到。
"提高客户满意度"不是目标，是愿望。"把客户投诉响应时间从48小时压到24小时"才是。
定目标时做一个测试：让下属复述一遍，然后问他怎么判断自己达标了。如果他说不清判断标准，目标就还不够具体。
表扬要具体到动作，批评要对事不对人。
"干得不错"没有信息量。"上次客户投诉你十分钟内回复并解决了问题，这个响应速度很好"——下属才知道你在肯定什么，下次才知道该重复什么。
批评同理。"你态度有问题"只会让人防御。"这份报告的数据和上周会议纪要对不上，需要核实"——针对的是具体行为，不是人。
小团队招错一个人，影响的是所有人。
大公司招错一个人，大部门可以消化。五个人的团队招进来一个不合适的，等于20%的产能出了问题，剩下四个人都会受影响。
面试时多花时间比入职后救火划算。至少确认两件事：这个人能不能在现有团队结构里产出，你愿不愿意每周花时间带他。
培养下属不是额外的事，是主管的本职工作。
忙起来最先砍掉的通常是"带人"。觉得自己做更快、教太费时间。
短期确实如此。但三个月后你会发现，不教的下属还是不会，你还是在替他们干。培养的投入像定期存款——前几个月看不到回报，半年后开始省时间。