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当下属表面同意时，你能做出正确的后续判断
场景：一位下属在会上表示完全赞成你的改革方案。在随后的两周内，这位下属在执行上一拖再拖，并且开始找各种理由延缓时间表。
考验点：你能识别出这个下属从"表面同意"到"变相反对"的转变吗？你能判断出他真实的反对原因是权力考量还是真实的执行困难吗？
如果你的反应是"直接命令他执行"，说明你还在用权力压制，而不是用权力系统来运作。赵德良的做法是：先搞清楚他真实的反对原因。如果是权力考量，赵德良会考虑调整方案来化解对方的顾虑。如果是真实的困难，赵德良会修改方案本身。做完这个判断才是真的完成这个动作。
当两个下属给你相互矛盾的汇报时，你知道该听谁的
场景：一个副书记汇报某个地区的发展数据很好，进展超预期。另一个副书记汇报同一个地区存在严重的隐患，需要重视。两个人的数据都能自圆其说。
考验点：你能识别出这两个人的汇报背后各自的权力意图吗？一个人夸大成绩可能是为了争取更多资源，另一个人强调风险可能是为了掌握话语权。但同时，两个人说的可能都有部分是真的。你能分离出"权力意图"部分和"真实信息"部分吗？
如果你的反应是"投票表决谁是对的"，说明你还没有掌握权力信息的分层判断。赵德良的做法是：接受两个汇报都有各自的合理性。然后再问第三方、第四方的意见，逐渐拼出完整的真实情况。同时也观察这两个副书记各自为什么要强调自己的那一方面。
当一项改革在执行中被大幅变形时，你能判断是什么原因
场景：你制定的一项改革，本来的目的是提高某个部门的工作效率。结果执行下去后，变成了一项增加监督权限的举措。表面上看起来还在执行你的改革，但实质已经被改变了。
考验点：你能识别出哪个环节的人做了这个变形吗？是直接下属为了巩固自己的权力，还是更下一层的人为了保护自己的既得利益？你能判断这个变形是有意的还是无意的结果？
如果你的反应是"这不是我要的，全部推翻重来"，说明你已经失控了。赵德良的做法是：允许一定程度的执行变形，但在关键的时刻制造信号，告诉所有人"这是变形的"。然后视情况决定是接受这个变形（有时候变形的结果其实更好），还是慢慢纠正回来。
当你需要对一个下属做人事决定时，你用什么标准
场景：一个下属在之前的岗位上完成了不错的成绩。现在你想考虑是否提拔他去一个更关键的位置。你需要做出决定。
考验点：你能列出这个下属至少三件在困难环境中做过的决策吗？在那些困难环境中，他选择了什么？他有没有为了自己的利益而妥协过原则？他在升迁过程中是一直顺利，还是曾经被卡住过？
如果你的判断标准主要是"他之前的成绩很好"，说明你还在用简历来选人。赵德良的做法是：一个好的简历可能只说明这个人善于在顺利的环境里工作。真正值得用的人，是那些在困难中坚持过原则的人。
当权力对抗来临时，你能保持冷静吗
场景：有一个很有实力的对手开始公开反对你的政策。他找到了很多支持者。局面看起来对你不利。
考验点：你的第一反应是什么？是立刻强硬反击，还是快速察言观色分析局面？你能分辨出哪些支持对手的人是真的反对你，哪些只是出于人情或其他考量？
如果你的反应是情绪化的，说明你还没有掌握权力对抗的冷静。赵德良在面对权力对抗时，首先观察。他要知道对手为什么突然发力，现在的时机对谁有利，对手还有什么牌没出。然后才会做决策——有时候是直接对抗，有时候是暂时退缩。但这些决策都是基于对形势的冷静判断，而不是情绪反应。
当下属问你"这怎么做"时，你的回答方式说明了什么
场景：一个下属来问你某个工作具体怎么操作。这个问题的后面其实隐含着：他在试探你的态度是什么，你支持哪个方向。
考验点：你能识别出这个问题背后的真实意图吗？你的回答方式会不会暴露你的立场，或者给他过多的自由度而导致执行偏差？
如果你的做法是详细地告诉他怎么做，说明你还在做具体的工作指导，而不是在做权力运作。赵德良的做法是：问下属"你怎么看？"或者"有什么困难吗？"让下属先表达他的立场。然后赵德良会根据下属的回答，决定是要给明确的指示，还是要让下属自己去摸索。这个过程本身就是在传递权力信号——"我关注这件事，我有立场，但我也尊重你的判断"。