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在做重大决策前，先问自己五个问题
赵德良面对一个重大决策时，会先问自己这几个问题，而不是直接听取下属的建议：
这个决议如果推进，谁的既得利益会被动摇？他们会怎样反对？反对的理由是权力考量还是确实有专业漏洞？
这个决议涉及的信息我掌握了多少？哪些关键信息我还没有？我现在的信息足以判断吗，还是该再等一段时间？
这个决议的反对者说的那些困难，有多少是真实的执行风险，有多少是在为权力考量编造的借口？
如果我现在推进，执行会在哪个环节最容易被变形？我提前做什么准备才能防止执行偏差？
我给出这个决定后，下面会形成什么样的权力新格局？会不会强化某个派系，削弱另一个派系？这个新格局是我想要的吗？
只有在这五个问题都清楚了之后，赵德良才会真正做决定。这个过程可能需要好几周，甚至更长。但这种思考的充分性直接决定了决策的稳健性。
判断一个人的真实能力时，看他在困境中的选择
找一个能承担关键工作的人时，不要只看履历和简历。关键的判断点是：
这个人有没有在过困难的岗位？在困难岗位上，他做了什么决策？他是通过讨好上级和规避风险来度过难关，还是通过正面解决问题？
有没有遇到过需要他说"不"的时刻？他在那一刻的选择是什么？他是屈从了，还是坚守了原则，还是找到了第三条路？
他升迁的快慢说明什么？快速升迁可能只是因为他善于迎合。缓慢升迁可能是因为他在某个关键时刻拒绝了什么。两种履历都要看，但要看的是背后的能力，不是速度本身。
完成标准是：你能用一句话描述这个人在困难中的典型行为模式，而且这个模式是正面的。
推进一项重大改革，按照这个顺序做信息工作
有一个很多领导者容易犯的错：觉得好想法最终会赢。实际上，一个想法赢不赢不取决于它本身有多好，而取决于你的信息工作做得有多透彻。
赵德良推进改革的步骤是：
先在一个小范围内做充分讨论。这个范围包括支持者和反对者，目的是听出所有的主要反对理由——既有权力考量，也有专业质疑。
基于这个讨论，修改方案。重点不是向反对者妥协，而是识别出方案真实的漏洞，把它补上。
再在更广的范围内征求意见。但这一轮的目的不再是"一起讨论做决定"，而是"听取最终意见后我会做决定"。很多人往往在第二轮还在试图用讨论来改变方向，那就太晚了。
在做出最终决定后，用不同的沟通方式针对不同的对象解释为什么这样做。对支持者，强调利益。对反对者，强调他们提过的那些合理顾虑你已经如何处理。
完成标准是：推进改革时，最强的反对声音已经被充分听取和回应了，即使还有人反对，他们也知道他们的声音被听到了。
识别一个人是态度问题还是能力问题的判断点
下属执行不力时，很多管理者的第一反应是怪他态度不好或能力不足。但实际上需要分辨的是哪一种：
态度问题：有人直接说"我不同意"或"这很难"就停止了，没有提出具体的行动方案。这是态度问题，需要你用权力推进。
能力问题：有人说"这很难"的同时，提出了困难的具体内容，并提出了调整方向的建议。这可能是真的能力不足或确实有执行困难，需要你考虑他的建议。
对抗问题：有人表面支持，但执行时一拖再拖，或者执行变形了，却能给出貌似合理的解释。这是变相的对抗，需要你识别他的真实立场。
完成标准是：你能清晰地说出，这个执行问题是来自态度还是能力还是对抗。不同的问题类型需要不同的处理方式。
在权力对抗中，决策速度和决策充分性的平衡点
赵德良的一个关键能力是，他知道什么时候该"快速决策显示权力"，什么时候该"慢速决策显示谨慎"。
如果对手在试图通过拖延来削弱你的决策意图，你的反应应该是快速做决定。目的是不给对手通过时间来改变局面的机会。
如果决定涉及很多真实的执行不确定性，你的反应应该是等待更多信息。目的是避免做错了决定。
关键的判断点是：我现在的信息缺口是真实的不确定性，还是对手在故意拖延？这需要你对对手的能力和意图有清晰的了解。
完成标准是：你的决策节奏和决策对象的权力位置相匹配——对某些对手你敢快速决策，对另一些你会更谨慎。这种差异化的决策速度本身就是权力沟通。