下属的好建议往往来自他的权力考量
赵德良要做一项人事决定时，一位副书记提出了一个看起来很合理的替代方案。这个方案在专业上有可取之处，但赵德良后来发现，提出这个方案的主要原因是：这个副书记希望在这个人事位置上安排他自己的人。
赵德良需要做的判断是：他应该采用这个专业上可取的方案，还是识别出这背后的权力意图而拒绝？他的做法是：接纳方案的专业部分，但改变了具体人选。这样既保留了好的想法，又不让权力意图决定了整个决定。
在日常管理中，下属的建议很少是纯粹的专业意见。大多数建议都隐含了他的利益考量。领导者需要有能力把两部分分离开——既听建议，也识别建议背后的权力意图。
反对者可能比支持者更了解真实情况
赵德良推进一项体制改革时，省长龚兆林提出了强烈反对。龚兆林的反对理由涉及很多具体的执行困难——这些困难赵德良当初的方案里确实没有充分考虑。
赵德良的第一反应是，龚兆林反对是因为改革会限制他的权力。这个判断可能也有道理。但他接下来做的是：认真听取龚兆林列举的那些具体困难。这些困难很多是真实的。赵德良回到了方案设计环节，补充了应对这些困难的措施。改革后来还是推进了，但方案更加稳妥。
权力对抗往往会掩盖真正的专业见解。但反过来说，专业见解的反对有时候确实是真诚的，不完全是权力之争。领导者要能在权力对抗的迷雾里，捕捉到对方可能真正有价值的专业意见。
过度讨论本身就在削弱决策的执行力
赵德良想决定一件有争议的事情。他先做了充分的讨论，让相关部门充分表达意见。讨论进行了很久，各方都有机会被听到。但结果是：讨论越充分，反对意见越多，参与讨论的人对最终决策的认同度反而下降了。因为每个人都有机会更充分地论述自己的立场，他们对对立立场的反感也更深化了。
赵德良后来调整了做法：对于有争议的决定，讨论的目的不是取得共识，而是充分听取各方意见后，由自己做最后决定。讨论不是为了民主，而是为了获取信息。决定之后不再讨论。这样反而获得了更好的执行效果——因为底下人知道讨论的时间已经过了，现在是执行时间。
很多中层管理者犯的错是，觉得讨论时间越久、越民主，后续执行就越有力。实际上往往相反——讨论过度会强化各方的对立立场，削弱最终决策的权威性。
识别真实能力要看他在逆境中做什么选择
赵德良要选拔一位副书记时，有两个候选人。一个人的履历很光彩，在之前的岗位上显然得到了重视和快速升迁。另一个人的履历相对平凡，但在一个特别困难的岗位上扭转了局面。
他没有选择前者，而是选了后者。理由是：平坦的履历可能只说明一个人善于在顺利的环境里工作。困难岗位上的扭转说明这个人有真正的执行能力，也有不被顺利环境绑架的定力。
在权力选择上，赵德良看的不是简历的华彩，而是对手的能力。一个人在困难中做了什么决策、付出了什么代价、最终是否坚守了原则，这些比升迁的速度更能说明问题。一些快速升迁的人，是因为他们善于讨好上级。一些升迁缓慢的人，可能正是因为他们在某个关键时刻拒绝了不合理的要求。
承诺的成本往往比承诺本身更重要
赵德良跟一个很关键的下属有过一个承诺：如果他在这个岗位上完成了某个目标，赵德良会给他下一步的机会。这个承诺本身看起来很简单。但当目标确实完成后，赵德良发现兑现这个承诺的成本远比当初想的大——因为这会触动其他好几个人的既得利益。
他面临两个选择：反悔承诺，或者承受兑现承诺带来的权力风险。赵德良最后选择了兑现。这个决定在短期内给他带来了很多麻烦。但长期看，这提升了他在整个组织中的信用——因为所有的人都知道，赵德良说的话算数。
相反，如果他反悔了，所有的人都会在将来的承诺时更加谨慎——既不会完全信任他，也不会为了他的承诺而全力以赴。这种信用的丧失是隐性的，但威力很大。
对领导者来说，承诺的能力本身就是权力的一部分。兑现承诺的成本有时候很高，但不兑现的代价往往更高。