从边缘部门跳到核心部门，能力没变但影响力倍增
小王在一个并不重要的支持部门做了五年。他的工作做得很好，能力也在不断提升。但五年下来，他的职业影响力还是很小。后来他意识到一个问题：他所在的部门就是个支持部门，再强也强不到哪里去。
他花了一年的时间和核心部门的人建立关系，最终成功跳到了一个营收部门的核心职位。工作的性质差不多，能力要求也差不多，但因为位置改变了，他一下子成了公司重要的决策者。
这个案例说明：不是能力的提升，而是位置的改变，让他的价值被重新评估。
从被动的角色变成主动的角色，权力结构反转
小李原来是一个执行者——她完成别人分配给的任务。她执行得很好，但一直是一个被动的角色。后来她发现一个机会：跨部门协调。她开始主动参与到不同部门之间的协调中，逐渐成为了一个"连接器"。
这个位置改变让她从"接受指令"变成了"分配任务"。她突然掌握了信息流，知道每个部门在做什么，可以影响不同部门之间的合作。她的权力并不是从某个官位获得的，而是从她掌握的"连接"获得的。
这个案例说明：位置不一定是官位。信息流中的位置有时候比官位更有权力。
从技术专家跳到管理岗，这个位置改变为什么失败了
小陈是一个很强的技术专家。他想要更大的舞台，于是接受了晋升成为技术总监。理论上，这是一个很好的位置改变。但实际上，他失败了。原因是，在管理岗这个新位置上，他没有建立起新的关系基础。他原来的同事现在变成了下属，他没有处理好这个转变。同时，他没有和其他部门的管理层建立关系。结果就是，他在一个看起来很高级的位置上，实际影响力反而下降了。
这个案例说明：位置改变不只是职位的改变，还要求你建立新的关系基础。如果关系基础没有建立，位置再高也没用。
从大公司的中层跳到创业公司的高管，位置完全不同
小赵从一个大公司的中层管理者跳到了一个创业公司的联合创始人。按照大公司的逻辑，这可能是一个"降级"。但实际上，他的权力和影响力大幅提升。在创业公司，他有真正的决策权，有机会创造新的东西，有可能获得更大的回报。
这个案例说明：位置的"级别"不是绝对的。一个看起来"低级"的位置，如果权力大、影响力大，实际上是一个更好的位置。