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你的管理动作里有多少韦尔奇的痕迹

上次绩效谈话你说了什么

回忆上一次给下属做绩效反馈的场景。你说了"做得不错，继续保持"这类话吗？还是说了具体的差距和下一步方向？

在用区分思维的管理者会把谈话拆成两部分：你在哪些标准上做到了、在哪些上还没到。没在用的管理者谈话结束后，下属不知道自己和同事有什么不同。

想想过去一个月里，你最后一个知道的那个坏消息。它是谁告诉你的？在发生多久后你才知道？

如果坏消息总是通过非正式渠道、在事情已经发酵之后才到你这里，说明坦诚原则没有进入团队的运行规则。当团队里的人在遇到问题时第一反应是"先想想怎么说"而不是"赶紧说"，信息延迟就已经在造成损失了。

不准翻资料。现在说出你最主要的两个竞争对手上个季度做了什么重要的事。

如果说不出来——战略判断的信息基础不够。韦尔奇的五问里第一个问题就是对手在做什么。如果你对这个问题没有持续更新的答案，后面四个问题都是在猜。

对比一下：你现在对"我们的竞争优势是什么"这个问题的回答，和半年前有什么不同。

如果答案完全一样——要么优势确实稳固，要么你没有重新检验过。市场在变，对手在变，优势不自动保持。半年没变过的答案值得重新审视一遍。

想一个具体的人。他业绩不错，但你对他的某些做法有隐隐的不安——可能是对同事的态度，可能是信息不透明，可能是承诺和实际不一致。

你处理了吗？还是因为他业绩好而选择忽略？

如果选择了忽略，其他人看到的信号是：行为不重要，只要数字好看。这个信号传开后，价值观就变成了装饰品。

想想最近半年招进来的人，入职三个月后的状态是否符合你面试时的判断。

如果偏差很大——招聘时可能用了太多"感觉"而不是标准。下次面试前，先写下这个岗位最需要的三个具体能力，面试时围绕这三个能力设计问题，而不是靠聊天判断"感觉合不合适"。