本页目录
审批流慢了，你查的是什么
场景：一项业务的审批周期比预期长了三天。有人建议"催一催中间环节"或"加一个专人跟进"。
在用 BPR 判断的反应：不先催人，先拆流程。画出从发起到完成的全部节点，标注每个节点的实际处理时间和等待时间。如果等待时间远大于处理时间，问题不在某个人慢，在交接结构。
没在用的反应：给最慢的那个环节发催办邮件。加一个"进度跟踪岗"。开一个协调会。
新系统上线时，你关注的是什么
场景：公司准备上一套新的信息系统。项目组拿来的需求文档，基本是把现有手工流程搬到线上——原来纸质审批三级，现在电子审批三级；原来 Excel 汇总，现在系统汇总。
在用 BPR 判断的反应：拿到需求文档的第一个问题不是"系统能不能实现"，而是"这条流程本身有没有存在的必要"。如果只是把旧流程电子化，上线后大概率只是"用更贵的方式做同样低效的事"。
没在用的反应：评估系统能不能满足现有需求，按时上线就算成功。
跨部门扯皮时，你怪的是谁
场景：一个客户订单延迟交付。销售部说"我们已经录入了"，生产部说"原材料还没到"，采购部说"供应商说没收到单子"。每个部门都觉得自己没问题。
在用 BPR 判断的反应：不追究哪个部门的责任。先问——有没有一个人或一个系统对这张订单从接单到交付的全过程负责？如果没有，部门间扯皮就是流程结构的必然结果，不是某个人的态度问题。
没在用的反应：开协调会，让三个部门的负责人当面对质，找出"这次到底是谁的错"。下次可能还是同样的剧情。
有人提"加人"时，你的反应是什么
场景：某个部门连续加班两个月，负责人提出要增加三个编制。理由是工作量实在太大。
在用 BPR 判断的反应：先拆这个部门的工作构成。加班做的事情里，有多少是实际创造价值的处理工作，有多少是核对、等待、重复录入、修正其他环节传过来的错误？福特应付账款部门的 500 个人里，大部分工作量来自修正三方比对的差异——砍掉比对环节后不需要那么多人。
没在用的反应：看工作量确实大，批准加人。三个月后，另一个部门也开始加班。
效率改善后又回退时，你的解释是什么
场景：上个季度做了一轮流程优化——砍掉了两个审批节点，培训了一线员工。当时效率提升了 20%。这个季度又回到了原来的水平。
在用 BPR 判断的反应：效率回退通常意味着优化的是症状，不是结构。如果流程的底层设计没变——岗位定义没变、考核方式没变、信息流向没变——人会自然回到旧的行为模式。这时候要考虑的不是"再优化一轮"，而是"这条流程是否需要从头设计"。
没在用的反应：认为是执行不力，再培训一轮，再强调一遍制度纪律。
听到"我们一直这么做"时，你的反应是什么
场景：你问某个环节为什么存在，得到的回答是"一直都是这样的"或"上一任留下来的"。
在用 BPR 判断的反应：这句话是再造信号，不是正当理由。"一直这么做"说明这个环节的存在理由已经丢失——它可能在某个历史时期有意义，但没人能说清楚现在还有没有意义。标记它为再造候选对象。
没在用的反应：接受"一直这么做"作为解释，把注意力转向别的问题。