描述项目时你花多少时间谈竞争对手
下一次有人问你"你做的是什么"，注意自己用了多少时间谈竞争对手。
如果超过三分之一的时间在说"和XX不同""比YY好"——你的价值叙事还建立在比较之上。从0到1的项目不需要竞争对手作为参照系——它应该能独立定义自己的价值。
你有没有一个大多数人不同意的判断
你现在最核心的商业判断是什么？把它说给五个行业内的人听。如果五个人都表示同意——你可能没有秘密。
不是说共识一定是错的。但蒂尔的判断是：最大的机会藏在共识还没覆盖到的地方。如果所有人都同意你，你做的不是从0到1。
资源分配是集中还是分散
过去一个月里，你的时间、精力和资金分别投入了几个方向？
如果超过三个方向在同时推进，而且没有一个明显占据主导——检查一下：你是在做风险管理，还是在回避"选一个方向all in"的决策？
幂次法则意味着：分散在五个方向的结果，可能远不如集中在一个正确方向的结果。前提是你对方向的判断要下功夫。
你的产品需不需要销售
如果有人问你"怎么获取用户"，你的回答是"产品好了自然会传播"——蒂尔会说你在自欺。
检查一下：你有清晰的分发策略吗？你知道第一批一百个用户从哪里来吗？获取每个用户的成本是多少？
销售不是可耻的。它是产品到达用户手中的管道。管道不通，产品再好也是仓库里的原型。
你在小市场里是不是唯一选择
你当前服务的最核心用户群——规模可以很小——在他们的需求场景里，你是唯一的选择还是多个选择之一？
如果是唯一——你有了垄断的起点。如果是多个之一——你还在竞争，还没有真正的护城河。
从小市场的垄断开始，再逐步扩展到相邻市场——这是蒂尔的路径设计。跳过"小市场垄断"这一步直接去打大市场，通常意味着你在大市场里变成了无数竞争者之一。
你对未来有没有一个具体的计划
蒂尔区分了明确的乐观和不明确的乐观。前者相信未来会更好，并且知道具体怎么更好。后者相信未来会更好，但不知道怎么更好，也不打算规划。
你属于哪种？如果你对自己三年后要达到的状态能说出具体画面——市场规模、产品形态、团队结构——你在做明确规划。如果你的回答是"走着看，方向大概对就行"——你可能在用迭代逃避决策。