BPR 的执行不从改善开始，从诊断开始。核心问题永远是同一个：这条流程为什么以现在的方式存在？
识别再造候选流程
不要试图同时再造所有流程。先做诊断，找到最值得推翻的那一条。
三个筛选标准叠加使用：
功能障碍程度——哪条流程的问题最严重？客户投诉集中在哪？哪个环节反复出故障？内部扯皮最多的交接点在哪里？
影响范围——这条流程直接影响多少客户、多少收入？再造它带来的改善能覆盖多大业务面？
可行性——这条流程的涉及范围是否在当前资源和权限内可控？再造一条涉及三个部门的流程，和再造一条涉及整个集团的流程，难度完全不同。
判断点：如果功能障碍程度高、影响范围大、但可行性低，先不动。选一条三者交集最优的流程开始。
组建再造团队
再造团队不是项目小组，是外科手术团队。角色分工明确：
流程负责人——对这条流程端到端负责的高管。不是中层经理，是有权拍板改变流程结构的人。如果负责人级别不够高，再造会在第一个跨部门冲突时停下来。
再造团队成员——来自流程涉及的各个环节的内部人。要选了解实际工作的人，不是了解流程图的人。Hammer 和 Champy 特别强调：选那些能打破常规思考的人，不是选那些最擅长维护现状的人。
外部顾问——可选，但有一个不可替代的功能：问"蠢问题"。内部人对现有流程太熟悉，会默认很多前提。外部视角的价值在于挑战这些前提。
判断点：如果团队里没有一个人能在会上说"这个步骤为什么存在"而不被当成不懂行，团队组建就有问题。
理解当前流程——但不要太深入
Hammer 和 Champy 在这一点上非常明确：理解当前流程，但不要分析它。
区别是什么？理解意味着知道现在在做什么、为什么客户不满意、痛点在哪里。分析意味着量化每个环节的效率、画精细的流程图、测量每个步骤的处理时间。
后者是陷阱。花太多时间分析旧流程，会被旧流程的逻辑套住——开始想"怎么优化这个环节"，而不是"这个环节该不该存在"。
执行标准：用不超过两周的时间，画出当前流程的粗颗粒度全景图。标注客户痛点和内部痛点。然后停下来。
设计新流程：从零开始想
这是再造的核心环节。起点不是"怎么改进现有流程"，而是"如果从零开始，这件事该怎么做"。
几个 Hammer 和 Champy 反复使用的设计原则：
让做这件工作的人做决定。 旧流程里，做事的人和做决定的人分开——一线员工执行，主管审批。新流程尽量把决策权下放到执行点。IBM Credit 让交易结构师独立完成整个审批流程，而不是在四个专家之间传递。
把信息处理整合到产生信息的工作中。 旧流程里，一个部门产生数据，另一个部门录入数据。新流程在数据产生的地方就完成处理——谁做了这件事，谁就在系统里记录，不需要再交给另一个人重新录入。
把并行工作整合起来而不是把结果整合起来。 旧流程让不同部门分别工作，最后才合并结果。新流程让相关工作从一开始就在共享信息的基础上同步进行。
让流程有多个版本。 不是所有案例都一样复杂。简单的走快速通道，复杂的走完整流程。IBM Credit 的做法：80% 的标准申请由一个通才处理，20% 的复杂申请才交给专家组。
判断点：设计出来的新流程，如果和旧流程只是步骤数量的减少，还没到再造的层面。再造级别的改变会让某些角色消失、某些环节合并、某些交接彻底取消。
预判并处理组织阻力
再造方案设计完成后，最难的部分才开始。
阻力来源一：中层管理者。旧流程的复杂性是中层存在的理由——审批、协调、监督、汇报。流程简化直接威胁这些岗位。不要期望中层主动支持再造。需要高管层的明确授权和持续背书。
阻力来源二：被改变的岗位。再造不只是换工作方式，经常意味着岗位性质的根本改变。一个原来只做数据录入的人，再造后可能需要做端到端的案例处理。这不是培训能解决的——需要重新定义岗位、重新选人、重新设计薪酬。
阻力来源三："先试点再推广"的惯性。Hammer 和 Champy 对此态度激进——再造要么做到底，要么不做。半心半意的试点往往既证明不了新流程的效果，又给反对者提供了弹药。
判断点：如果 CEO 或同等级别的人没有公开、持续、不可撤回地为再造站台，项目大概率会在第一次遇到强阻力时被搁置。
完成标准：不只是流程上线
新流程上线不等于再造完成。完成标准有三层：
第一层——新流程能稳定运转，处理周期、错误率、客户满意度出现可测量的显著改善。不是 10% 的改善，是数量级的改善。
第二层——旧流程的残余不再运转。如果新旧流程并行，人会自然倾向于回到旧路径。旧流程必须被明确废止，而不是"逐步淡出"。
第三层——支撑新流程的组织结构已经调整到位。岗位定义、考核标准、薪酬结构都要匹配新流程的要求。如果新流程让一个人做端到端决策，但考核指标还在按旧的分段指标算，行为会慢慢回退到旧模式。