关于流程的根本判断
不要自动化，要消灭。
Hammer 最早发表在《哈佛商业评论》上的那句话。自动化一个不该存在的流程，只是让错误跑得更快。下次有人提出"用系统把这个环节自动化"，先问一句：这个环节本身为什么存在？
再造是对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，以求在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著改善。
四个关键词：根本性、彻底性、显著、流程。少了任何一个都不是再造。"根本性"意味着问"为什么要做这件事"，而不是"怎么做得更好"。"显著"意味着改善幅度不是 10%，而是十倍。如果目标只是提升 10%，优化就够了，不需要推翻。
关于组织结构的错觉
现有的大多数业务流程，是在没人意识到流程这个概念的时候拼凑出来的。
不是谁设计了这条流程。是这条流程从来没被设计过——它是历史上一个个局部决策累积出来的产物。认识到这一点，对"推翻"的心理阻力会小很多：你推翻的不是某个前辈的精心设计，而是一堆无人负责的历史遗留。
公司不是一组部门的集合，而是一组流程的集合。
组织架构图是管理的错觉。客户不关心你有几个部门，只关心从下单到收货中间发生了什么。按部门管理让每个部门都高效，但部门之间的交接缝隙才是浪费发生的地方。
关于技术的误用
信息技术的力量不在于让旧流程跑得更快，而在于让组织打破旧规则、创造新的工作方式。
Hammer 和 Champy 写这句话时，很多公司正在把纸质表单搬到电脑上——表单还是那张表单，只是换了载体。三十年后，很多公司正在把旧系统搬上云端——逻辑还是那套逻辑，只是换了基础设施。技术应该是重新设计流程的触发器，不是给旧流程换皮肤的工具。
关于抵抗来自哪里
对再造的最大抵抗不来自基层员工，而来自中层管理者。
基层员工做的是具体工作，流程再造后换一种做法，适应成本有限。中层管理者的存在价值建立在现有流程的复杂性上——审批、协调、监督、汇报。流程一旦简化，这些岗位的必要性直接被质疑。
再造项目遇到阻力时，先别急着做变革管理培训，先看看阻力是不是来自那些"靠复杂性吃饭"的岗位。
关于渐进改良的限度
大多数公司之所以在做的事情，原因是"我们一直这么做"。
一句话戳穿惯性的本质。流程存在的理由不是效率、不是逻辑，只是历史。挑战任何一条流程时，能追问到最后的答案如果是"因为一直这么做"，这条流程就是再造的候选对象。
如果我们从零开始重新创建这家公司，我们会怎么做？
再造的元问题。不是"怎么改进现状"，而是"如果现状不存在，我们会怎么设计"。这个问题的力量在于——它让所有历史包袱瞬间失效。回答这个问题时浮现的方案，和当前流程之间的差距，就是再造的空间。