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十个经得起检验的组织行为判断锚点

归因与知觉

我们倾向于把别人的行为归因于内在特质，而把自己的行为归因于外部环境。

基本归因偏差，整个组织行为学框架的起手式。下属迟到，你想"他不靠谱"；你自己迟到，你想"路上堵车"。管理者做人事判断时，默认先检查一下：我是不是又在用个人特质解释一个情境问题？

人不是对客观现实做出反应，而是对自己知觉到的现实做出反应。

同一次绩效评估，A 觉得公平，B 觉得被针对。驱动后续行为的不是评估本身，是 A 和 B 各自感知到的东西。管理者以为"事实摆在那里，他应该能接受"，经常不成立。

我们在评估他人时，会过分受到他人某个单一特征的影响。

晕轮效应。一个人演讲能力强，你会不自觉地高估他的分析能力和执行力。面试和绩效评估是晕轮效应的重灾区。提醒自己：你对一个人的好感或差感，正在替你做多少判断？

快乐的工人不一定是高效的工人。

满意度和绩效之间的关系存在但弱得多。更站得住的方向是反过来的——高绩效带来的满意度比满意度带来的绩效更稳定。管理者如果把"让员工开心"当作提升绩效的主要手段，方向可能从一开始就跑偏了。

人们不仅关心自己绝对报酬的多少，也关心自己的报酬与他人相比是否公平。

亚当斯公平理论。一个人涨了薪但发现同事涨得更多，满意度反而下降。组织里的薪酬不满，经常不是"太少"的问题，是"不公"的问题。管理者在设计激励时，比较基准和绝对数额同样重要。

具体而困难的目标比'尽力而为'能产出更高的绩效。

洛克的目标设定理论。"今年好好干"不是目标，是愿望。"第三季度把客户流失率从 8% 降到 5%"才是目标。研究反复确认：目标越具体、难度越高（但仍在能力范围内），绩效表现越好。

群体会向其成员施加一种使其行为趋于一致的压力。

阿希的从众实验证明了一个令人不安的事实：即使答案明显错误，在群体压力下，大量被试会跟着多数人选错。组织里的会议也是同样的微缩场景——沉默不代表同意，可能只是从众。

两个脑袋不一定比一个好——群体讨论往往把决策推向更极端的方向。

群体极化。讨论前倾向冒险的群体，讨论后会更冒险；讨论前倾向保守的群体，讨论后会更保守。"充分讨论"不一定让决策更理性，有时只是让偏见得到了更多弹药。

在权力关系中，关键不是你实际拥有什么，而是别人认为你拥有什么。

权力的本质是依赖关系。你掌握了别人需要且无法替代的资源，你就有权力。但这个"掌握"是知觉层面的——如果别人不知道你有，你就没有。管理者理解权力运作时，信息管理和可见性跟实际资源同样重要。

员工对变革的抵制，本质上是一种对不确定性和利益重新分配的理性反应。

把抵制变革说成"员工保守""心态问题"是偷懒的归因。人会计算变革带来的潜在损失——技能贬值、关系网络断裂、权力位置变化。这些损失是真实的。管理者推动变革时，先承认损失的存在，再谈收益和路径，推进阻力才会真正减小。