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拿到一个项目线索后，先做这六件事

先画一张客户地图

拿到线索的第一个动作不是约见面，是搞清楚客户组织里谁管这件事。

列出三类人：拍板的人（有预算审批权）、把关的人（技术或业务评估）、跑腿的人（收集信息但没有决策权）。每个名字旁边标注两个信息：这个人对你是友好、中立还是反对；你和他之间有没有直接沟通渠道。

画不出来就别急着行动。空着的格子就是你最大的风险。

第一次接触的目标不是介绍产品，是让对方觉得"这个人懂我的处境"。

做法很具体：见面之前准备三个关于客户业务现状的问题，这些问题必须是你做了功课才问得出来的，不是百度一下就能查到的。见面时先听，后说。你说的每一句话都应该和客户刚才讲的内容有关联。

如果第一次见面结束后，客户愿意告诉你一个他没告诉其他供应商的信息——哪怕只是一个内部项目的时间表——信任就算初步建立了。

如果见了两次面客户还只跟你聊官方信息，信任没建立，不要进入下一步。

客户说"我们想上一套系统"。你的反应不是报价，是追问。

追问路径：现在不上这套系统会怎样？这个想法是谁先提的、为什么是现在？之前试过别的解决办法吗、为什么不行？这个项目如果成功，老板看的是哪个指标？

这组问题的目的是把客户从解决方案层拉回问题层。只有回到问题层，你才能重新定义方案。能重新定义方案的人不用比价。

判断点：如果客户能和你讨论问题本身（而不是只让你报价），需求挖掘算初步完成。如果客户始终只问价格和功能，说明信任或需求挖掘至少有一个还没到位。

做方案时只写客户确认过的问题和你提出的解法。不要加塞客户没提过的功能亮点。方案的每一页对应一个客户痛点，不要做成产品手册。

递交前确认方案的传播路径：谁会看、会不会转发。如果你不确定，先把方案做成两个版本——完整版给信任你的人，摘要版给可能转发的人。

客户说"不错，我们讨论一下"不算承诺。承诺是客户给出一个具体动作：安排下一次会议、把你引荐给老板、发起内部审批流程。

每次会面结束时都要确认："接下来我们做什么、谁来做、什么时候完成？"如果客户不愿意给出具体的下一步，项目大概率还没有到这个阶段。回到前面检查，看缺了什么。

签约之前就问清楚：付款需要几级审批、通常多长时间、有没有预算年度截止的风险。把财务线的关键人也画进客户地图里。

签约后立即确认：付款材料齐不齐、提交给谁、第一笔款的预计到账时间。如果超过预计时间两周没动静，直接联系财务线而不是你的业务联系人。