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底层假设：管理者的产出是团队的产出
小倉広的方法建立在一个前提上——管理者的核心工作不是自己做事，是让团队做成事。
这条假设决定了所有后续判断的方向。在这个框架内部，任何让管理者自己更忙的选择都是负向的：你亲手做完了一件事，产出归你个人；你交给别人做成了，产出归团队，同时对方的能力也长了一截。
不接受这条前提的管理者，后面的方法用不起来。如果你坚持"最重要的事必须自己做"，交办永远只停在边角料上。
三类委派：分界线在判断权归属
"把事给别人做"在小倉広的框架里有三个完全不同的名字：
分派（assignment）——判断权在你。你设计好方案、拆好步骤，对方照着执行。你出脑子，对方出手。
交办（delegation）——结果标准在你，判断权在对方。你说清"要什么""什么时候要""什么算合格"，怎么做由对方自己决定。
放任（abdication）——什么都不在你。事扔出去不管，结果好坏看运气。
三者的分界线不是"管得多还是管得少"，而是"判断权在谁手里"。
大多数管理者以为自己在交办，实际在分派——因为他们交出去的是步骤，不是目标。还有一些管理者把放任当成"给下属空间"。小倉広用这个分类把模糊地带踩实了：你交出去的东西里有没有包含"让对方自己做决定"的空间？有，是交办；没有，是分派；连结果标准都没说，是放任。
决策路径：先判断能不能交，再判断交给谁
小倉広把交办决策拆成三步串行判断：
能力唯一性——这件事只有你能做吗？如果别人学 20% 就能做到 80%，答案是否。大多数管理者高估了"只有我能做"的范围。
风险可逆性——交出去如果做错了，后果能补救吗？内部周报做错了可以改，客户合同签错了不能改。风险不可逆的事不是不能交，但需要加一道终审环节。
发展匹配度——接手人的能力差距在合理辅导范围内吗？差距太大硬交只会两头痛。
三个判断的组合决定四种处理方式：直接交办、先教再交、降低难度再交、暂不交。不是"交还是不交"的二选一，而是一条有分支的决策路径。
跟进机制：频率跟着对象走，不跟着焦虑走
交办之后不跟进是放任，跟进太密是分派。小倉広给了一个简单的判断标准——
第一次做的事，过程中至少安排一次 check-in。做过的事，只在交付日看结果。
跟进的方式是提问：进展到哪了？有没有卡住？需要什么支持？
不是指令：你应该这样改。我觉得那个方向不对。
两者的区别在于谁拿着方向盘。提问让对方保持判断权，指令把判断权收回来。如果你发现自己的 check-in 变成了"给指示"，你已经从交办滑回分派了。
反馈闭环：对结果给反馈，不对过程指手画脚
交办的最后一个环节是收结果、给反馈。
关键区分：反馈指向"结果和标准之间的差距"，不指向"做法和你的做法之间的差距"。
对方用了和你完全不同的方式，但达到了同样的结果——这不是问题，这是交办的正常产物。如果你见不得对方的做法和你不一样，你需要的不是更好的交办技术，是更大的容忍度。
反馈要具体。"数据口径和财务对不上"是反馈，"整体感觉差点意思"不是。后者只会让对方猜你的喜好，而不是提升能力。
方法结构的组织逻辑
小倉広的框架是线性推进的：分类判断→交办决策→过程跟进→结果反馈。
每一步都依赖前一步的结论。你不知道分派和交办的区别，就不可能做出正确的交办决策；不知道怎么交代结果标准，就不可能做有效跟进；跟进方式搞错了，反馈环节就变成纠结风格而不是纠正偏差。
这也是为什么"交办"看起来是一个简单的动作，实际上是一个需要练习的技能链。链条上任何一环断了，下游都会出问题。