回想上一次在利益冲突中做决定的场景。你的判断起点是"他应该怎么做"，还是"他有什么动机这么做"？起点不同，后面的整条判断链都不一样。
你判断人的时候从哪里开始
一个同事承诺下周交付一个关键模块。你评估他能不能交付时，依据是什么？
如果第一反应是"他答应了，应该会做到"，你在用应然判断。如果你先看他过去的交付记录、当前的工作负荷、这件事对他利益的重要程度，你在用实然判断。
后者不是"不信任人"。是在用可观察的证据做预判，而不是用道德期待做预判。
上一次推迟处理的问题现在怎样了
团队里有一个人表现不好。你是在发现时就处理了，还是"再给他一次机会"？三个月过去，情况变好了还是变差了？
马基雅维利式的判断习惯会在早期问：这个问题如果现在不处理，三个月后处理的成本是多少？如果答案是"成本会翻倍"，那"再看看"就是在用未来更大的痛苦购买现在的舒适。
做不舒服的决定用了多长时间
砍掉一个不赚钱的项目、拒绝一个不合适的合作、告诉朋友你帮不了他。从意识到需要做这个决定，到实际执行，间隔了多久？
如果间隔超过两周，问自己：拖延的原因是还需要更多信息，还是只是不想面对不舒服的对话？如果是后者，判断框架还停在书本上，没进入动作层。
你怎么评估一个承诺
有人对你做了一个承诺——合作方说按时交货，上级说给你升职，朋友说帮你引荐。你评估可靠性的方式是什么？
如果只看"他说得多认真"和"他是不是个好人"，你在用态度判断。如果先看"他不兑现的后果是什么"和"兑现对他有什么好处"，你在用利益结构判断。后者不一定更准，但不会因为对方态度诚恳就放松警惕。
你的核心资源握在谁手里
列一下你当前最重要的三项资源——客户关系、技术能力、信息渠道、关键人脉。这三项中，有几项完全在你自己控制之下？
如果有一项以上依赖外部——某个供应商、某个合作方、某个平台——问自己：对方明天撤走支持，你有没有备选方案？没有备选方案意味着核心能力外包。外包出去的东西，你控制不了。
你帮对方变强之后发生了什么
回顾最近一次合作。你投入了资源、人脉、技术来帮对方成长。对方变强之后，关系变了吗？他还像刚开始合作时那样需要你吗？
路易十二帮教皇和威尼斯做大，然后被他们联手挤出了意大利。合作之前先问：对方强大之后，筹码天平会往哪边倾斜？