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第五项修炼：复盘指标

遇到反复出现的问题时，你的第一反应是什么

上一次某个问题再次发生，你是直接找人解决，还是先停了十秒钟想"这个问题的原因有没有可能同时也是另一个问题的结果"？

在用：你会本能地追问因果链条，而且追问方向是环形的——从 A 到 B 到 C，再看 C 有没有反过来影响 A。不在用：你把问题当成独立事件处理，每次都从头解决，没有去找结构。

回忆你最近做的一个有争议的决定。你能马上说出你做这个决定时默认假设了什么吗？比如"我假设竞争对手不会降价""我假设这个功能用户会用"。

在用：你已经养成了在做判断后追问"我假设了什么"的习惯，甚至开始在做判断之前就把假设写出来。不在用：你对自己的判断有信心，但说不出它依赖了哪些前提。

最近一次团队会议上出现明显分歧时，后续走向是什么？是有人让步、有人沉默、最后按照最有话语权的人的意见执行？还是有人说"等等，你这个判断背后的假设是什么，我的假设和你不一样，我们先看看两个假设分别会推出什么结论"？

在用：团队能区分"讨论"和"汇谈"，至少偶尔能停在假设层面而不是直接跳到方案层面。不在用：每次分歧都以"谁声音大谁赢"或"先搁置"收场。

拿一张纸，不查资料，画一下你团队目前最头疼的问题的因果结构。能画出一个闭合的环吗？

在用：你能在两分钟内画出至少一个包含反馈回路的因果图，并且能指出哪个环节有延迟效应。不在用：你能列出原因和结果，但它们是线性的，没有连成环。

看看过去一个月，有没有某个人或某个部门被反复拉去解决紧急问题。如果有，你有没有意识到这可能是"转移负担"结构——快速修复在削弱根本解决方案的动力？

在用：你能识别出转移负担或其他基模正在运转，并且开始思考怎么为根本解分配资源。不在用：你觉得那个人很能干，团队离不开他，但没想过为什么离不开他。

去翻半年前的季度目标。现在的目标比那时候高了还是低了？如果低了，是因为有充分理由调整，还是因为"反正上次也没达到，这次务实一点"？

在用：你能识别"目标侵蚀"基模——面对差距时降低目标而不是提升能力。不在用：你觉得降低目标是"务实"，没把它当成一个需要警惕的信号。