好的决定不保证好的结果，坏的结果也不意味着决定本身有问题。
结果论是日常决策复盘中最顽固的干扰项。周一复盘上周的项目决定时，如果只看结果好坏来评价当时的判断，你会系统性地惩罚合理的冒险、奖励侥幸的鲁莽。这句话的拦截点在复盘环节：先还原当时的信息条件，再评判决策质量。
我们倾向于高估自己判断的准确性——过度自信是所有偏误中最普遍、最顽固的一个。
过度自信不是觉得自己聪明，而是对自己判断的置信区间太窄。估一个数字时，你给出的范围几乎总是比实际需要的窄得多。日常拦截动作很简单：给自己的估计范围再扩大一倍，然后看看这个更宽的范围是否改变了你的选择。
我们不是在所有选项中选最好的，而是在碰到第一个"够好"的选项时就停了下来。
赫伯特·西蒙的"满意即可"原则在日常决定中无处不在。选餐厅、选候选人、选方案——一旦碰到一个看起来还行的，搜索就停了。罗宾斯不是说每个决定都要穷举，而是提醒你意识到这个停止点：有些决定值得多看两个选项再定。
你最先接收到的信息会成为锚，后面所有判断都围着这个锚做微调。
锚定效应在谈判、估价、面试打分中反复出现。拦截方式不是"不要受锚影响"——这做不到——而是主动设置自己的锚。在接收对方的第一个数字之前，先独立形成自己的估计。
人们在收集信息时，总是倾向于寻找支持自己已有看法的证据，而不是挑战它的证据。
确认偏差让你在搜索引擎里只点支持自己判断的结果，在讨论中只听得进同意你的声音。罗宾斯给的拦截动作是"指定反对者"——做重要决定之前，找一个人专门负责提出反面论据，不管他是否真的反对。
沉没成本之所以难放手，不是因为损失太大，而是因为放手等于承认之前错了。
沉没成本的拦截不在金额大小，在心理机制。罗宾斯把重点放在"承认错误的心理成本"上——人们死守失败项目，多数时候不是因为沉没金额大，而是因为退出等于公开认错。拦截问题只有一个：如果现在从零开始，你还会做同样的选择吗？
问题的表述方式会改变你的选择——完全相同的信息，换一种说法就能导致相反的决定。
框架效应意味着"手术成功率 90%"和"手术死亡率 10%"会引导出不同的判断，虽然说的是同一件事。日常拦截方式：遇到重要决定时，主动用正面和反面两种方式重新表述问题，看看你的偏好是否改变。
当你需要快速判断某件事发生的可能性时，脑子里最先冒出来的例子会主导你的判断。
可得性启发让你高估最近发生或印象深刻的事件的概率。飞机失事的新闻看多了，你会高估飞行风险；身边有人创业成功，你会高估创业成功率。拦截动作：在"我觉得这事很可能发生"后面追问一句——这个判断是基于数据，还是基于最近印象？