本页目录

蓝海战略最容易栽在哪里

什么行业最适合启动蓝海分析

竞争维度高度同质化的行业。当所有玩家都在相同指标上比谁做得更好——更快、更便宜、更多功能——蓝海分析的价值最大。

典型信号：产品发布会上所有公司都在比参数；客户选你还是选对手主要看价格；每年的"创新"只是在已有功能上做微调。

零售、餐饮、消费品、基础金融服务——这些行业的竞争维度相对透明、客户需求可以直接触达、消除和创造的空间比较大。

芯片设计、制药、航空发动机——这些行业的竞争维度由物理定律和监管法规决定，不是由客户偏好决定。

你不能"消除"药品的临床试验流程。你不能"减少"发动机的安全冗余。蓝海战略的四步动作框架假设竞争维度是可以重新定义的，但在技术壁垒型行业里，很多维度是硬约束，不是行业惯性。

在这类行业里，蓝海思维可以用在商业模式层面（怎么卖、卖给谁），但很难用在产品核心层面（做什么、怎么做）。

医疗、教育、金融——这些行业的很多"行业标配"不是行业自己选择的，是监管要求的。

蓝海分析时容易犯的错：把监管要求当作"客户不在意的要素"放进"消除"栏。你可以消除客户不在意的东西，但不能消除法律要求你必须做的东西。

做蓝海分析前，先把竞争维度分成两类：客户驱动的和监管驱动的。只有客户驱动的维度才能进四步动作框架。

蓝海分析做完了。四格表填好了。"消除"栏里写了三个行业标配。

然后你回去和团队讨论，发现每个人都说"这个不能砍"。负责品鉴体验的产品经理说"品鉴是我们的核心竞争力"；负责高端线的销售说"砍掉这个我们怎么说服经销商"；老板说"这个我们做了十年了"。

砍不下去的原因不是分析错了，是组织惯性。蓝海战略在分析层面是理性的，在执行层面是政治的。每一个被消除的维度背后都有人、有资源、有历史。

韦尔奇式的坦诚和区分在这个环节反而更有用：先让团队看到数据（客户真的不在意这个维度），再做决定，最后执行到底。

找到蓝海后最容易犯的错：以为蓝海会一直是蓝的。

任何蓝海一旦成功，模仿者会迅速跟进。太阳马戏团之后出现了大量"新马戏"公司；西南航空模式被全球几十家低成本航空复制。蓝海会变红。

蓝海战略本身没有解决"蓝海变红之后怎么办"的问题。它是一个创造新价值空间的方法，不是维持竞争优势的方法。当蓝海变红时，你需要的不是重复上一次蓝海分析，而是可能需要完全不同的战略工具——包括波特的竞争分析、克里斯坦森的颠覆模型，或者韦尔奇的组织执行力。

四格表的"消除"栏是空的——你没有真正质疑行业默认规则。

"创造"栏里写的东西客户其实已经有了——你只是换了个说法，没有真正引入新要素。

目标价值曲线和当前曲线形状很像，只是整体抬高了——这不是蓝海，是更贵的红海。

做完分析后，你无法用一句话说清楚你的差异化——聚焦不够，砍得不够狠。