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你有没有真的在重新划线

产品规划会上你提过"砍什么"吗

回想上一次产品规划会。讨论的内容是"要加什么功能"还是"要砍什么功能"？

在用蓝海思维的人会先问"我们现在做的事情里，有哪些客户其实不在意"。没在用的人默认所有已有功能都要保留，只讨论加什么新的。

说出三个你知道但没有选择你产品的人。他们不选的原因你能说清楚吗？

在用蓝海思维的人会主动接触"边缘客户"和"非客户"，把他们的反馈当作战略输入。没在用的人只关注现有客户的满意度和留存率。

拿出上一次做的竞品分析。你分析的维度和对手分析你的维度一样吗？

在用蓝海思维的人会问"有没有一个我们在做但对手完全没做的维度"。没在用的人在每个维度上比分数——谁高0.5、谁低0.3——本质上在确认大家做的事情一样。

战略画布不是万能工具，但它能在五分钟内让你看清一个事实：你和对手到底有多像。

如果你从来没画过——不一定要用蓝海那套格式——至少试过把自己和对手在关键维度上的投入水平画在同一张图上吗？

回顾过去半年你做的产品改进、服务升级或市场调整。这些改变让你的价值曲线和对手更像了，还是更不像了？

如果更像——你在红海里优化。如果更不像——你在尝试蓝海。

关键不在于改变的大小，在于改变的方向。

不准超过一句话。说出你的产品和竞争对手最核心的不同。

如果需要三句话才能解释——聚焦不够。如果你的回答里有"更好""更快""更便宜"——你在红海里比分数，不是在蓝海里划新线。