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从画战略画布到完成四步动作：一轮蓝海分析的最短路径

先画一张战略画布

拿一张纸，横轴列出你所在行业的竞争维度——价格、品质、功能数量、服务速度、品牌形象、渠道覆盖，等等。具体维度因行业而异，但通常有6-10个。

纵轴是投入水平（高/中/低）。把你自己和两到三个主要竞争对手的投入水平在每个维度上标出来，连成曲线。

如果你的曲线和竞争对手高度重叠——每个维度上的差距在10%以内——这就是红海的可视化证据。你们在做本质上相同的事，区别只在程度。

画布的目的不是得出答案，而是看清局面。看清之后，才知道该在哪里动刀。

战略画布画完后，对每一个竞争维度问一个问题：如果明天把这个维度砍掉或大幅削弱，客户会转身走吗？

不会走的那些维度，就是你可以消除或减少的候选。

验证方式有两种。一种是直接问客户——"你觉得XX功能/服务对你有多重要？"但要注意，客户嘴上说重要不代表真的重要，要看他们的实际行为。另一种是看数据：哪些功能客户实际使用率低于20%？哪些服务项客户从未主动要求过？

把低价值维度标出来。这些就是"消除"和"减少"的目标。

蓝海战略最反直觉的一步：不是研究为什么客户选了你，而是研究为什么有些人没选你。

非客户分三层。第一层是即将离开的边缘客户——他们勉强在用，但不满意。第二层是主动拒绝的——他们知道你的产品但选择了替代方案。第三层是从未考虑过的——他们甚至不认为你所在的品类和他们有关。

每层至少找三到五个人聊。问的核心问题是：你不买/不用的原因是什么？如果去掉XX限制/门槛/不便，你会考虑吗？

非客户的回答里，藏着"增加"和"创造"的线索。

把前面收集的信息倒进一个四格表：

消除	减少
行业视为必须，但客户不在意的要素	可以降低到远低于行业标准的要素

增加	创造
应该提高到远高于行业标准的要素	行业从未提供过的全新要素

四格必须同时填，不能只做一半。只填"创造"就是传统差异化；只填"消除/减少"就是低成本竞争。蓝海战略的力量在于四个动作同时执行。

填完后检验：消除和减少释放出来的资源，是否足以支撑增加和创造？如果不够，说明砍得不够深或加得太多。

回到战略画布。根据四格表的结果，画出一条新的价值曲线——你打算在哪些维度上明显低于行业，在哪些维度上明显高于行业，以及新增了哪些行业从未有过的维度。

好的目标曲线有三个特征：和竞争对手的曲线形状明显不同（不是平行偏移）；聚焦在少数几个维度上（不是什么都做）；能用一句话说清楚（如果需要一段话才能解释你的差异化，说明还不够聚焦）。

一轮完整分析结束后，至少留下：

如果四样东西都拿到了，你已经具备了和团队讨论"要不要真的做"的基础材料。如果四格表的"消除"栏是空的——回去重新审视你对行业默认规则的判断。多数人第一次做蓝海分析时，"消除"最难下手，因为砍掉行业标配需要克服巨大的心理阻力。