确认你在领导梯队的哪一级
六个层级：个人贡献者→一线经理→经理的经理→职能负责人→事业部负责人→集团负责人→CEO。根据你的直接下属构成（他们是个人贡献者还是经理人？）和你的决策范围来定位。
判断点：如果你管的人里有经理人，但你日常还是在直接指导基层员工，说明你停在了一线经理的工作方式上。
完成标准：能用一句话说清自己在哪一级，以及这一级要求你做什么、不做什么。
做时间分配审计
记录一周的时间花在什么类型的活动上。分三类：上一级该做的（比如经理还在写代码）、当前级别该做的、下一级才该做的（太过前瞻性的战略思考）。
判断点：花在"上一级活动"上的时间超过20%，就是转型没完成。
完成标准："上一级活动"占比降到10%以下，当前级别活动占70%以上。
列出必须放弃的三件事
升职或转型后，写出三件你必须停止做的事情。不是"减少"而是"停止"。然后为每件事找到接手人，和他约定交接计划。
判断点：如果你写不出三件事，说明你还没有理解这次转型的本质——问问你的上级或同级，他们通常看得比你清楚。
完成标准：三件事已经完全交出去，并且交接后你没有忍不住又插手。
检查你的工作理念
工作理念是你认为"什么才是重要的工作"。一线经理认为重要的是"团队完成任务"，总监认为重要的是"培养出能独立带团队的经理人"。写下你现在认为"最重要的工作"是什么。
判断点：如果你的工作理念和上一级没有明显区别，说明内心还没有完成转型。理念不变，行为不会真正改变。
完成标准：你能清晰说出"在我这个层级，最重要的工作是_____"，并且这个答案和你上一个层级的答案不同。
为下属的转型创造条件
如果你管的人里有正在经历转型的，给他们做同样的诊断——他们在哪一级？时间分配对不对？有没有在做上一级的活？帮他们列出必须放弃的事情清单。
判断点：下属升职后三个月内产出下降是正常的转型期。如果六个月后还没恢复，需要介入评估转型是否成功。
完成标准：你管的每个经理人都能说出自己在哪一级、该做什么不该做什么。