读完三个月，你的项目管理方式变了吗

排期出了偏差，你做了什么

上一次发现排期已经不现实了，你的第一反应是什么？

如果你直接去找团队重新估算、列出"砍什么、推迟什么、保什么"的方案，然后拿着方案去找利益相关方谈——说明判断在起作用。

如果你继续按照原排期汇报进度，心里想着"也许能赶上"——Berkun 要说的东西还没进入你的动作。

会议上所有人都说"没问题"，你信了吗

最近一次状态同步会，所有人说进展正常。你当时有没有追问过一句——"你现在最担心的是哪件事？"

问了，而且有人确实说出了一个之前没提过的隐患——这就是"让坏消息浮出来"在工作。

没问，或者问了但每个人都说"真没问题"——回想一下：你信了吗？如果信了，值得想想团队里有没有"说坏消息不安全"的气氛在阻拦。

有人提了新需求，你怎么接的

过去一个月，有没有人在项目中途提过一个新需求？你当时的反应是什么？

如果你先问了"做这个我们不做什么"，把代价摆出来让提需求的人一起看——说明 Berkun 的需求谈判思路在运转。

如果你直接答应了，或者心里觉得不对但没说——下次遇到同样的情况，试着先把代价写出来。不需要拒绝，只需要让代价可见。

两个人有分歧，你等了多久

上一次你发现团队里两个人对一个方案有不同意见，你做了什么？

如果你在发现的当天或第二天就拉他们坐下来，把分歧拆到具体的点上做了决定——这就是"穿过冲突"。

如果你等了一周以上，或者觉得"他们自己会解决"——回忆一下，那个分歧最后是自己消失了，还是变成了更大的问题。

过去一周你做了几个决定

不是参加了几个会、发了几封邮件、更新了几次排期表。是做了几个"在 A 和 B 之间选了 A"的判断。

能数出三个以上——说明你在做项目管理。

数不出来——想想你的时间花在了哪里。如果全花在流程维护上，Berkun 会问：谁在替你做判断？

上一次项目复盘，你们聊了什么

最近做完一个项目或一个里程碑，有没有做复盘？

如果做了，聊的是"哪个判断做对了、哪个做错了、有没有人早就知道问题但没说出来"——这种复盘在积累判断经验。

如果聊的是"下次时间要留够、流程要更规范"——这种复盘在强化流程，但没有在训练判断力。判断力只能从"复盘具体的判断"里长出来。