你上一次做决策时，先看了权力结构吗

决策推不动时，你的归因习惯

上一次你提出的方案被搁置或拖延，你怎么想的？

在用权力分析的人，会先问：是方案问题还是权力基础问题？是我没有足够的组织授权，还是关键利益方的配合意愿不在？

没在用的人，通常会归因为"沟通不够""方案还要完善"或者"他们不配合"，然后改方案或加强说服。

区别在于：你有没有在"改方案"之前先检查过"凭什么能让别人配合"。

授权之后，下属卡在了哪里

回想最近一次你把一件事交给下属负责。他有没有频繁回来请示？有没有在关键资源方那里碰壁？

你当时怎么处理的？是帮他解决了具体障碍，还是回头检查了信息权、资源权、组织授权有没有跟着一起转移过去？

前者是救火。后者才是权力分析的动作。

你知道自己在组织里的信息位置吗

过去一个月里，有没有一条重要信息是你最后一个知道的？

觉得"无所谓，迟早会知道"的人，可能没意识到信息到达速度就是权力位置的指示器。信息断流是权力衰减最早的信号。

在用权力分析的人，会把"信息获取速度变慢"当成一个需要处理的问题，而不是一个可以忽略的细节。

跨部门协作阻力，你怎么定位问题

上一次跨部门协作不顺利，你觉得原因是什么？

把原因归为"对方态度不好""流程不合理""领导不支持"的人，在做人或制度层面的归因。先画出双方各自的权力来源和利益结构、再判断阻力到底卡在哪个节点的人，在用权力分析。

两种归因方式导致完全不同的应对动作。前者倾向于加强沟通或向上求助；后者倾向于找到利益绑定点或重新设计协作结构。

你有没有主动做过合法性维护

过去一个季度里，你有没有刻意做过一件事来维护团队对你的信任？比如兑现一个承诺、公开一次决策过程、或者承认一次判断失误？

合法性像存款，需要主动存入。如果你在日常中从来没有想过"我需要维护合法性"，大概率这个概念还没有进入你的管理意识。

你有没有因为权力基础不够而主动放弃过一次行动

这个问题的区分度最高。

读完《权力与领导》之后，如果你至少有过一次"这件事方向是对的，但我现在的权力基础推不动，先不推"的判断——说明权力分析已经进入了决策习惯。

从来没有过这种判断的人，要么权力基础一直很强不需要担心，要么还在用"只要方向对就应该推"的逻辑做管理。后者在权力基础充足时没有问题，但在基础不稳时会反复碰壁而找不到原因。