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你上周扛下了一个本来可以交给别人的技术问题
扛下来那一刻，你问过自己为什么吗？是真的没人能做，是时间太紧，还是看别人做你会不放心？如果是最后一个原因，你注意到了什么？下次同类情况出现时，你准备先停一秒再决定吗？这次扛下来的代价，是不是别人少了一次成长的机会？
团队在一个问题上卡了超过一周
你观察了一下，卡的点是什么？是方向不清楚（Ideas 缺失），是流程或资源卡住了（Organization 缺失），还是没有人真的想往前推（Motivation 缺失）？这三种卡法需要不同的介入方式。如果你直接帮他们推了，有没有先搞清楚是哪种卡？如果判断错了卡点，你的介入反而可能掩盖真正的问题。
一次技术讨论里，你说的话比预期多很多
回想那次讨论。你提前定下来"今天主要听他们说"了吗？在你开口之前，其他人有没有机会把想法说完整？有没有一个时刻，因为你说了，讨论提前收敛，而你其实不确定那是最好的结论？下次同类讨论前，能不能先设一个"开口之前先听完所有人"的规则？
你帮某个成员解决了一个问题，但他们只记住了解法
解决完之后，那个人有没有理解为什么是这个方向，而不是其他方向？如果下次遇到类似问题，他们会独立判断，还是还会来找你？解了一个问题，同时也可能封住了他们下次独立推进的机会。这件事值得在帮助之后做一个简短的复盘。
你想知道自己是否准备好了扩大领导范围
你现在带的人，有没有人已经在帮助你完成一些你过去一个人扛的判断？还是说，你扩大范围的想法，本质上是"让更多人执行我的决定"？如果是前者，这个扩大有坚实的基础；如果是后者，扩大之前值得先想清楚自己的 MOI 投入分配是否真的在改变。
你发现团队里有人在安静做高质量的工作，但没有人注意到
你是怎么发现的？如果不是偶然发现，说明你已经在主动关注贡献可见性了。如果是偶然，那么类似的情况在你还没发现的角落里存在吗？让贡献可见，不是 HR 工作，而是你每周需要主动做的一件小事。
你最近读完了一本关于管理或领导力的书，收获很多
你收获的是可以立刻用于自我观察的问题，还是可以用来评价别人的标准？这两件事常常被混淆。温伯格的书反复说的一件事，是领导力改变从观察自己开始，而不是从设计他人开始。你这次的收获，有没有在这个方向上实际落地？
你接受了一个新职位，团队比现在大很多
在准备接受之前，你对自己的 MOI 投入分配现状有没有清晰的图景？你知道自己当前在哪个维度过度投入、哪个维度需要加强吗？扩大规模之前，如果这幅图还模糊，扩大之后会面临什么？
你发现自己连续一个月，每次提问后都立刻给出了答案
提问之后等不住，是温伯格书里描述的一个典型模式：形式上切换了提问，实质上还是在引导答案。你最近有没有留意过这个模式？有没有哪次真的问完之后沉默，让对方先想，哪怕等的过程有点不舒服？那次沉默之后发生了什么？
你在评估团队的整体健康状态
有没有人感到被看见——他们的判断和努力，你知道吗？有没有人一直承担最难的部分，但从来不出现在成果汇报里？这不是抽象的团队文化问题，而是你每周有没有主动花五分钟去关注的问题。关注发生了，状态就开始变。不关注，连问题在哪里都看不到。
你在做年度或季度回顾，想评估自己领导力方面的变化
你会怎么衡量变化？不是用"大家对我的评价"，而是用你自己的行为数据：这段时间里，有多少次我本来要自己扛但选择了交出去；有多少次我停下来问问题而不是给答案；有多少次我主动让一件好事变得可见。这三类数据比任何评分更能说明你在哪里移动了，在哪里还没有。
如果这三个问题你一个都答不出来具体事例，不是因为没有变化，而是因为还没开始观察自己。从现在开始观察，下一轮回顾时就有东西可以对比。