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上周有没有一件你做得好但只有你自己知道的工作
回想过去七天你完成的工作。有没有一件事你做得不错，但你的直属上级以外的人完全不知道？如果有，这意味着你的能见度管理还没有启动。在用菲佛框架行动的人，会在完成重要工作后的 24 小时内，找到至少一个关键利益方同步进展。没有在用的人，做完就算了，然后等着别人来问。
你的上级能不能用一句话说出你最近的核心贡献
下次和直属上级一对一沟通时，留意他提到你工作时的描述。如果他能用一句具体的话概括你最近在做什么，说明你的向上沟通在运转。如果他只能说出你的岗位职责或上个季度的项目，说明你最近的工作成果还没有进入他的心智。在用菲佛框架的人，至少每两周主动用一段简短的信息更新一次核心进展。没有在用的人，等绩效考评时才一次性汇总。
一个更细的自检：你最近的一次一对一沟通中，有没有主动提到过一件你做的事？如果你等着上级来问，你就在被动等待。如果你主动说了，你在管理向上关系。
过去一个月有没有主动帮过一个你不需要帮的人
翻一下过去四周的沟通记录。有没有一次你主动帮了一个对你没有直接利害关系的同事？帮的内容可以很小——分享一个他需要的数据、引荐一个他想认识的人、在他的提案上提供反馈。在用菲佛框架的人，每个月至少有一两次这样的"先提供价值"动作。没有在用的人，只在别人开口求助时才响应。互惠关系的建设，从你先伸手开始。
衡量这个指标的时候，质量比数量重要。帮了一个人一件有实质意义的事，比帮十个人十件无关痛痒的小事更有价值。菲佛的标准是：对方会不会记住你做的事，并且在三个月后还愿意为你说一句话。
最近一次重要决策，你有没有在正式会议之前做过铺垫
回忆你最近参与的一个重要决策——预算分配、项目立项、人员调配。在正式讨论之前，你有没有和至少一个投票权持有者单独沟通过？如果没有，你在正式会议上的发言效果大概率打了折扣。在用菲佛框架的人，会在会前一到三天分别和关键方沟通，了解顾虑、调整措辞、争取支持。没有在用的人，走进会议室时不知道谁赞成谁反对。
你能说出三个在关键时刻会替你说话的人吗
不需要是好朋友。需要的是互惠关系已经被激活过的人——你帮过他，他承过你的情。在你的名字出现在晋升讨论、项目分配或资源争夺的桌子上时，这些人愿意替你说一句话。
数一数你能叫出名字的人。如果三个都数不出来，你的关系网络要么太薄，要么没有被激活过。菲佛的判断标准很直接：关系网络的价值不在于人数，在于可调用性。
你待的位置能不能让你提前一步知道关键信息
想一下过去一个月里组织中发生的两三件重要的事——一个新项目启动、一次人事调整、一项预算变化。你是第一批知道的人，还是等到正式通知才知道？如果你总是最后知道，说明你在组织的信息网络中处于边缘位置。在用菲佛框架的人，会主动加入能接触到早期信息的场合——非正式讨论、跨部门工作组、管理层通气会。没有在用的人，只关注自己岗位范围内的信息渠道。
你上一次主动推动一个决策是什么时候
回想过去两个月。有没有一个决策是因为你的主动推动才发生的——哪怕很小？申请了一个工具、调整了一个流程、启动了一次跨部门合作。在用菲佛框架的人，至少每个月有一两次主动发起的推动动作。没有在用的人，等别人做决策，然后执行。
主动推动决策和"提建议"之间有一条关键区别。建议是把球踢给别人——"我觉得我们应该 X"。推动是自己往前走一步——"我已经准备了 X 的方案，需要你批准"。菲佛在课堂上反复强调这个区别：建议表达意愿，推动创造结果。
如果你发现自己已经两个月以上没有主动推动过任何决策，这说明你目前的角色是纯执行者。菲佛的判断是：纯执行者的影响力会随时间递减，因为你没有在组织中创造被记住的动作。
你对自己在组织中的处境有没有一个主动的判断
最后一个自检不是关于行为，是关于意识。你能否在不翻绩效考核的情况下，说出你当前在组织中的三个优势位置和两个薄弱环节？
在用菲佛框架的人，脑子里随时带着一张更新过的权力地图。他们知道自己在哪些维度上有优势，在哪些维度上有缺口，下一步应该补哪里。没有在用的人，对自己的处境只有一个模糊的感觉——"还行"或者"好像不太行"。
把这个感觉变成具体的判断需要一个动作：拿出纸和笔，画出你的权力地图。标出四个维度的当前状态。能做到这一步的人，已经比大多数同事更清醒了。
模糊的感觉不能指导行动。具体的判断才能。