开口前先选对话题层级
发现承诺违背后，不要立刻去找人。先花两分钟回答一个问题：这件事是第一次发生、反复发生、还是已经动摇了你的信任？
第一次——聊内容。"我们约好的是 X，实际是 Y，中间发生了什么？"
第二次或更多——聊模式。"这件事已经连续 N 次了。我不是在说这一次，我想聊聊为什么它反复出现。"
已经影响到你对这个人的信任——聊关系。"这件事已经让我开始犹豫还能不能放心把事情交给你。"
选错层级是最常见的失误。该聊模式的时候停在内容，问题不会解决。该聊关系的时候只聊模式，你自己心里的疙瘩不会消。
审查你的故事
选完层级后，做第二件事：检查你对对方的故事。
你心里是不是已经有了一个解释？"他就是不上心""他根本不在乎""他欺软怕硬所以敷衍我"。帕特森把这些叫"脑补剧本"——你还没跟对方谈，已经给他判了刑。
拆掉剧本的方法是问自己：如果一个完全理性、善意的人做了同样的事，可能的原因是什么？可能他真的忘了、可能他遇到了你不知道的困难、可能他对约定的理解和你不一样。
这一步不是在替对方开脱，是在让你带着好奇心而不是怒气进入对话。带着怒气进去，对方会防御。带着好奇心进去，对方更可能说出真实原因。
用差距描述开场
对话的开场只说两件事：你们约定了什么，实际发生了什么。
"上周我们说好了周三你给我文档的初稿，今天周五了我还没收到。想跟你了解一下情况。"
不加评价、不做推断、不表达情绪。最后一句"想了解一下情况"是在邀请对方解释，不是在质问。
然后停下来。让对方说话。这里最考验人——你想说的话很多，但必须忍住。让对方先完整地说出他的版本。
听完解释后做判断分流
对方的解释通常指向两个方向：
方向一——他做不到。能力不够、资源不足、任务太复杂、时间不够用。这属于能力问题。解决方案是降低难度、提供支持、调整分工。
方向二——他不想做。优先级排在后面、不认同这件事的重要性、觉得做不做无所谓。这属于动机问题。解决方案是让他理解不做的后果、重新确认他是否愿意承诺。
不要把能力问题当态度问题处理——对一个真的做不到的人发火没有意义。也不要把动机问题当能力问题处理——给一个不想做的人更多资源只会浪费资源。
让对方提出解决方案
搞清楚原因之后，不要直接说"那你以后应该怎么做"。问他："你觉得怎么做能让下次不再出现这种情况？"
让对方自己提方案有两个好处：他更了解自己的工作方式，提出的方案可能比你想的更实际。他自己提的方案比你安排的方案，他更愿意执行。
如果他提的方案不靠谱，你可以补充和调整——但起点是他的想法，不是你的指令。
用具体约定收尾
对话的最后一步是把解决方案变成具体的约定。三个要素：
做什么——"下次你在周二晚上前把初稿发我"。
怎么知道做到了——"我周三早上确认收到"。
如果做不到怎么办——"如果周二发不出来，周一下午跟我说一声，我们调整排期"。
三个要素说完，对话就结束了。不用再多说"希望以后不要再这样""我相信你能做到"这类没有信息量的话。约定本身就是信任的表达。