判断自己会不会被颠覆的一组自检指标

使用场景

这组指标适合放在三个场合使用。

年度战略复盘会后。

重大产品路线调整后。

新业务被否决或通过之后。

每次用时。 挑出最有争议的两个决策。 对照下面问题做一次短评估。

市场和客户层面的自检

我们头部客户的需求曲线长什么样。 过去三年对性能的要求上涨了多少。

与之对比。 产品性能曲线上涨了多少。

如果产品性能持续跑在大部分客户需求之上。 要记录这是有意选择还是惯性结果。

收入中来自头部客户的占比是多少。

如果超过一半。 要问自己是否还有精力关注边缘用户。

过去一年里。 是否主动访问过价格极度敏感的用户群。 哪怕他们现在不是主要客户。

有没有被低价替代方案抢走订单。 即便金额不大。

技术和产品层面的自检

对核心技术路线。 我们是否有清晰的性能与时间图。

有没有列出同时存在的替代技术。 包括今天性能较差但改善速度很快的那类。

过去三次产品迭代中。 增加的功能有多少是主流客户主动要求。

有多少是工程团队出于兴趣或惯性添加。

在规格上提升最大的一次迭代。 是否带来了相匹配的价格提升或市场扩张。

如果没有。 很可能已经进入过度服务区间。

资源分配和流程层面的自检

过去三年。 公司总预算中投入新业务探索的比例是多少。

这部分预算里。 有多少被用来服务现有大客户的新需求。

立项被否决的创新项目中。 主理由是否高度集中在利润率不足或市场太小。

如果是。 要警惕流程正在系统性过滤颠覆机会。

是否存在一个额度不大但决策链更短的探索预算池。

如果每一笔尝试都要走完大公司的完整流程。 新业务的生存概率会非常低。

组织和激励层面的自检

负责主业的经理。 是否会因为把资源投向新业务而在考核中受损。

如果会。 再多口头支持也难以落地。

新业务负责人向谁汇报。

如果层级过低。 很难在资源争夺中为新方向争取空间。

评价创新项目成功与否时。 有没有指标专门衡量学习速度。

还是单纯看收入和利润。

关键决策后的三组问题

每次否决一个看起来边缘的新项目后。 团队要回答三件事。

我们是在什么时间尺度上评估它的价值。

如果拉长到五年会不会得出不同结论。

它是否触达了当前价值网络之外的人群。

如果是。 我们有没有更好的方式观察他们。

如果判断错了。 五年后最可能后悔的是什么。

写下这些答案。 在下一轮复盘时重新翻出。

当后悔次数开始累积。 说明窘境已经不再抽象。 而是在你的组织里具体成形。