三到十五人的团队最受用
赵伟的方法建立在一个默认假设上：你带的团队人数不多不少，大致在三到十五人之间。
人太少——比如你就管一两个人——"选用育留"这套体系太重了。两个人的协作靠的是默契和直接沟通，建制度反而增加摩擦。人太多——超过二十人——你需要的是组织架构和分层管理，单靠个人跟每个下属的直接关系已经覆盖不过来。
实际判断：如果你发现自己跟每个下属每两周都能单独聊一次、每个人的工作状态你心里大致有数，说明团队规模在有效区间内。如果你已经记不清某个下属上周在做什么，团队可能已经超出了选用育留框架的承载力。
你有管理权是前提，不是可选项
赵伟在写的时候有一个隐含假设：你作为管理者有基本的管理权。能决定任务分配，能参与绩效评价，能影响团队的工作方式。
在很多公司，"团队负责人"只是一个协调角色——活是上面定的，人是 HR 招的，绩效是矩阵评的。这种情况下，选用育留四个模块里你只能动"用"和"育"，"选"和"留"几乎不在你手上。
方法不会完全失效，但会大幅缩水。遇到这种局面，先解决的不是"怎么管团队"，而是"怎么争取管理权限"。
团队已经有严重信任危机时别硬套方法
赵伟的方法默认你是一个新管理者面对一个"状态一般但没有大毛病"的团队。但有些团队的问题已经超出了方法的覆盖范围：
前任管理者走得很难看——被辞退、跟团队闹翻、或者被下属举报。这种情况下团队对新来的管理者有强烈的防御心态。你立规矩会被理解为"又来一个要整我们的"，你不立规矩会被理解为"软弱好欺负"。
这时候"制度先于关系"的原则需要反过来。先用一到两个月纯粹建立信任——不动制度、不改流程、只做两件事：完成手上的活，一对一了解每个人。等防御心态降下来再谈规矩。
另一个极端是团队里有人在搞小团体，对你的管理权本身构成挑战。这不是管理方法问题，是组织政治问题。赵伟的书不覆盖这个层面——需要的是向上管理和组织权力方面的策略。
空转的信号是你发现自己在"管流程"而不是"管产出"
用了赵伟的方法两三个月后，如果你发现自己花大量时间在维护规则本身——催日报、检查格式、追踪汇报是否按时——但团队的实际产出并没有明显改善，说明方法在空转。
空转通常有两个原因：一是规则建错了，规则太多或太细，下属把精力花在合规上而不是做事上。二是你的注意力放错了——盯流程而不是盯成果。
判断标准很简单：如果取消掉一条规则，团队的产出质量会变差吗？如果不会，那条规则就是空转的。
遇到这个信号，回到赵伟方法的起点：管理者的产出不是流程的完善度，是团队交出来的东西。