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国企经营危机时，所有非正式规则都失效
蒋子龙讲的大部分规则——"会前沟通""维护关系""低调做事"——都是建立在国企保证长期稳定运转的前提上。但如果企业陷入经营危机，这些规则会迅速失效。
当组织面临生死存亡的时刻，所有的关系、层级、非正式规则都会被打破。你见过领导在董事长面前也不敢开口的样子，就知道那时候讲究什么？讲究能解决问题。层级变得无关紧要，关系也可以暂时搁置。
判断标志：领导们突然变得比平时激进得多，开始跳级沟通；原来的固定流程开始被绕过；内部开始出现"直接解决问题"的说法。
这时候的策略完全反转：原来是"让直属领导代表你"，现在变成"看谁能直接接触决策圈"；原来是"维护关系"，现在变成"展示能力"；原来是"不表态"，现在变成"有想法就说，因为想法本身可能就值钱"。
新上任的领导往往会打破已有的规则体系
一个新的领导来了，往往会重新定义"规则"。他可能更倾向民主讨论，可能更推崇直言不讳，可能对"会前沟通"这套东西根本不感冒。
蒋子龙说的这套规则是基于"中国国企的通常文化"，但在一个有新领导、特别是有国外留学背景或互联网背景的领导统领的部门，这套规则的效力会大大下降。
判断标志：新领导上任后，公开表示要改变"形式主义""官僚作风"；在会议上鼓励所有人发言，包括新人；跳过一些既有的汇报流程。
这时候的策略：先观察两三个月，看看新领导在哪些方面是真的在改变，哪些方面只是说说。一旦确认确实有变化，就要快速调整自己的做事方式。但不要过度调整——因为领导也会换。
当你的位置提升后，隐性规则的约束力会减弱
只要你还是基层或中层，需要通过建立关系、维护人脉来完成协作。但一旦你被提升到更高的位置，你本身就成了权力结构的一部分，就可以更直接地做决策。
蒋子龙的大部分建议都是给基层新人的。如果你三年内从基层升到中层管理，原来的"低调做事"就需要转变成"明确表态"。你现在代表的不只是你自己，还代表你的部门和你的团队。
判断标志：你开始定期参加更高层级的会议；你的意见开始被领导请求而不是你主动提出；你开始需要跨部门协调而不是被协调。
这时候的策略：学会表达观点，学会在会议上清晰地说出你的立场。藏着掖着反而会被认为你没有能力。
行业或企业文化差异导致规则不适用
国企虽然有共同的特点，但不同行业、不同级别的国企，文化差别很大。央企和地方国企不一样；垄断性国企和竞争性国企不一样；传统重工业国企和科技企业不一样。
蒋子龙书里反复强调的"层级""会议沟通""人际关系"，在一个试图改革的、竞争性的国企里可能不如在一个传统垄断国企里那么关键。
判断标志：你所在的企业的高层经常讲"创新""改革""打破壁垒"；年轻人的比例明显偏高；跨部门协作很频繁，不是通过正式流程完成。
这时候的策略：不能完全按照蒋子龙的建议来。你需要观察一两个月，看看你的部门和企业的真实文化是什么，再调整自己的做事风格。可能"会前沟通"的重要性就没那么高了。
你的直属领导不靠谱时，信息链条维护的逻辑就变了
蒋子龙反复强调不要绕过直属领导，因为他假设你的直属领导在组织里有一定的权重和信誉。但如果你的领导本身就是被边缘化的、或者是新来的、或者在组织里信誉不高，那么依赖他去代表你就是风险。
有时候你会发现，你的直属领导承诺给你的事没做成，或者他在高层开会时没有替你说话。这时候维护层级的代价反而更高。
判断标志：你的领导承诺的事情反复没有按时完成；他在重要会议上从不为自己的部门争取资源；其他部门的人私下吐槽他无能或边缘化。
这时候的策略：开始有选择地建立向上的"备选通道"。不是完全绕过他，而是在他无法推进某些关键事务时，通过其他方式建立和更上层的联系。这是一个敏感的过程，时机很重要。
行业巨变或政策大调整时，所有个人策略都相对不重要
无论你多么会维护关系、多么懂规则，如果整个行业或整个国企体系面临大的政策调整，个人的策略作用就变得很小。比如某个行业的国企被要求和民营企业竞争，或者某个行业面临国家级别的重组，这时候没人能预测会发生什么。
判断标志：国家层面出现政策大的调整，比如某个行业的央企重组；你所在的企业收到来自高层的"大改革"命令；大量人员开始流动或离职。
这时候的策略：蒋子龙的建议全部靠后。首先要想清楚自己在新的形势下能做什么，可能需要重新选择部门、甚至重新选择企业。