建立直属领导的信息独占权
第一周就要确立一个原则：你的所有决策、想法、问题，都要先经过你的直属领导。不是征求意见，是让他成为信息的必经之路。
具体做法：有任何跨部门的需求或想法，发给直属领导之前都要先对接一下。邮件抄送给他，要求他同意后再转发。看起来浪费时间，实际上是在强化一个信号：你是他管理的部分，你的每个行动他都知道。这样做有一个好处：后面如果出了问题，他可以替你说话。
完成标志：一个月内，你的直属领导能够准确复述你在做什么，你遇到了什么卡点。
理解组织人脉地图
第二周开始，利用吃饭、喝茶、闲聊的机会，快速搞清楚三个问题：（1）你部门和隔壁部门的人事关系；（2）内部有没有派系或冲突；（3）你的直属领导和谁的关系好，和谁的关系一般。
这不是为了拍马屁，而是为了避免无意中站队。你还没摸清楚情况就在会议上支持某个方案，可能无意中得罪了人。
具体做法：和同事一起吃饭时，问一些看似随意的问题——"某某和某某关系怎么样？""为什么这两个部门协调比较慢？"——不要表现出你在探听，让信息自然流露。
完成标志：三周内，你能画出组织内部的"人脉关系图"，知道谁和谁的关系紧张，哪些人在重要决策中有影响力。
建立跨部门的日常沟通通道
需要和某个部门协作的时候，不要等到真的有需求了再去联系。提前一两个月就开始和那个部门的相关人聊天、一起吃饭。
具体做法：知道自己下个月需要协调隔壁部门，就现在开始和他们的人有接触。不是工作接触，是日常接触。一起吃过几次饭，关系就有了基础。等真正需要合作的时候，对方会把你的需求优先排期。
完成标志：需要跨部门协调时，对方的配合速度明显比其他新人快。
会前一对一沟通代替会上集体讨论
如果要推一个方案或想法，不要指望在会议上说一遍大家就同意。真正的讨论和决策发生在会前。
具体做法：方案成型之前，逐个去找会议的主要参与人。一对一讲给他们听，听听他们的意见，根据反馈完善。最后等所有人都听过一遍、都没有大的异议了，再把这个方案拿到会上去。会上就变成"确认"而不是"讨论"。
完成标志：你提出的方案在会议上一般能通过，不会被搁置或打回。
掌握措辞的权重
在国企的文字系统里，用词精度直接关联责任。"基本完成"和"完成"差别很大。"争取实现"和"承诺实现"差别也很大。
具体做法：写总结、报告或邮件时，想清楚每一句话在出问题时的追责含义。如果你说"完成"，后面就很难讲"其实没完全做好"。宁可说"基本完成，还有几个细节需要打磨"。这是自保，不是推诿。
完成标志：你的报告或总结中，没有出现被打回重写的情况。测试方法：拿给直属领导看，问"这样写有没有问题"。
低调地完成任务，不主动表态
前三个月的核心策略就是：多做事，少说话，特别是不在会议上表态支持某个具体的人或方案。
具体做法：被分配到的工作认真完成。被问意见的时候，如果涉及派系或立场问题，就说"我还在学习，等我更了解情况再发表看法"。你还不清楚谁的看法在组织里分量更重，不要提前站队。
完成标志：三个月后，同事们的评价是"这个新人靠谱、踏实"，而不是"这个新人很有想法"。有想法是后来的事。