把想法直接提给boss上司就被打冷水
小王在互联网公司养成了习惯：有想法直接讲，领导一起讨论论证，最好的想法就被采纳。第一周在国企，他在团队会上提了一个提高效率的方案。结果被领导说："这个事先别急，我先上报一下。"两个月没动静。
他后来才明白：他应该提前一对一跟领导沟通，帮领导把这个想法理通顺，让领导有机会在更上面的场合提出这个想法——最好听起来是领导自己想到的。你在会上突然冒出一个大家都没听过的提案，相当于直接把决策压给了与会者。没人敢当场决策一个自己没消化过的东西。
关键行动：以后有想法，先约领导单独聊，帮他完善你的想法，然后退出。让他在合适的场合提出来。
跳过直属领导去找上面的人解决问题
小刘在第三周碰到一个卡在流程上的问题，他的直属领导说需要向上汇报。小刘一急，直接去找了领导的上司，清楚地说明了问题，希望能加快流程。结果领导后来对他明显冷淡了。
他不理解为什么有效率反而有问题。蒋子龙的解释是：你绕过你的直属领导，等于把他架空了。在会上或其他场合，有人问起这件事的时候，他说"不清楚"就显得他没控制好团队。信息流的断裂会被理解为权力的被侵犯。
关键行动：永远让你的直属领导成为信息的中转站。卡住的问题，要求他加速汇报，不要自己绕过去。这样做慢一点，但关系稳定。
在公开场合被领导表扬然后出了问题
小林做了一个不错的项目，在部门会上被主任当众表扬了："小林这个执行力特别强。"他当时很高兴。两个月后项目出了岔子，虽然责任在其他部门，但所有人第一反应是："不是说小林最行吗？"
他才意识到，那次表扬是被"架"了——领导给他加了一个"最行"的标签。一旦出事，这个标签就变成了指责。低调地把活干了，出了问题大家一起分担；被高调表扬，出问题你一个人背。
关键行动：公开场合如果被表扬，要主动说"这是大家一起的功劳，特别是XX帮了很多。"把荣誉分散掉。不是谦虚，是自保。
和隔壁部门协调不了，觉得对方不配合
小周需要隔壁部门的支持完成一个任务。他发邮件、提需求，对方都不太积极。他觉得对方怠慢他。后来他才听说，那个部门的人在食堂和老同事吃饭的时候吐槽他："那哥们从来没跟我打过招呼，凭什么我要给他优先排期？"
他的问题不是方案有问题，而是协作前没有建立过任何私人接触。对方对他完全陌生，你的需求在他的优先级里就自动靠后了。如果平时一起吃过几次饭，至少对方会觉得欠你个人情，会往前排。
关键行动：在需要协作之前，就要开始和这些人建立日常联系。一起吃饭、闲聊、了解彼此——这不是浪费时间，是铺设沟通管道。等你真的需要他的时候，管道就开着。
在会议上表态支持错误的方案然后被站队
小陈听了隔壁部门主任的一个提案觉得有道理，在会上表态支持。后来才知道这个主任和自己部门的领导其实有矛盾。他无意中站队了，自己部门的领导之后对他的态度变了。
他问题在于，他还没有弄清楚组织里的人际地图就公开表态。一次表态可能无关紧要，但如果你在两个有冲突的人之间多次表态，就会被认为是有立场的。立场一旦确定很难改。
关键行动：前六个月，在弄清楚谁和谁有什么关系之前，不要在开会时表态支持任何具体的人或部门。你的角色是"好好干活的新人"，不是"有想法的参与者"。观点可以后来再表达。