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下面不是评分表，不需要逐条打分。挑和你当前处境最接近的两三个问题，认真想一想就够了。
上一次拿到的大机会，推动力来自哪里
回忆你最近一次获得的重要商业机会或职业晋升。拆开看：这个机会是因为你的产品、能力或业绩自然获得的，还是因为某个关键人物的推荐、介绍或背书？
如果答案是后者——再想一步：如果那个人明天不在了，这个机会还存在吗？同类机会你还能获得吗？
胡雪岩的每一笔大生意都经得起第一个问题，但经不起第二个。
你能画出自己的依赖地图吗
试着画一张图：你的核心业务需要哪些外部资源？每种资源来自谁？如果这个来源断了，你有没有替代方案？
图画完之后看两个地方。一是有没有单点——某个关键资源只有一个来源。二是这些来源之间有没有关联——如果他们之间存在利益冲突，你的资源供给会不会同时出问题？
胡雪岩的地图上，所有关键线路都经过左宗棠。他可能从来没有把这张图画出来过。
你最近一次想收缩时，为什么没收缩
想想看，有没有一个时刻你觉得某条业务线或某个合作关系应该收缩，但最终没有？阻止你的是什么——是理性分析后决定继续，还是因为退出成本太高、人情太重、面子拉不下来？
高阳写的那个"上了船就下不来"的状态，往往不是突然出现的。是一步一步走进去的，每一步的理由都很充分。
你知道利润里有多少是"借来的"吗
上个季度的利润，拆开看：有多少来自你的产品和服务本身的竞争力？有多少来自政策优惠、关系渠道或独家准入？
胡雪岩的钱庄利润看起来很漂亮。拆开看，存款来自政治信用背书，贷款去向是官方项目，利差是政治资源的变现。独立商业能力创造的利润占比很低。
这个比例本身不一定需要改变。但你需要知道它——因为"借来的"利润会随着外部环境变化而消失，而且消失时不会提前通知你。
你的合作方最近过得怎么样
想想你最重要的合作方、上级或靠山。他最近的处境有没有变化？他在组织内的地位是稳固还是在被挑战？他的竞争对手最近有没有变得更活跃？
高阳写了一个让人印象深刻的细节模式：靠山出问题的前兆不是突然倒台，是一系列微小的信号——回复变慢、语气变客气、以前打招呼就能办的事开始要走流程。
你有没有在最近三个月里注意到类似的变化？
如果明天一切归零，你手里留得住什么
假设你的核心合作关系明天终止、政策优惠明天取消、关系渠道明天关闭。你手里还剩什么——产品、技术、团队、现金、客户基础？
胡雪岩在崩塌之后，留下来的只有胡庆余堂。一个不依赖政治关系也能运转的药号。整个商业帝国的其他部分，全部蒸发。
不是说你需要为"一切归零"做完全准备。是说你需要知道：在最坏情况下，你的底线在哪里。如果底线太薄，值得花些资源去加厚它。