对方不在理性框架内
高杉的论证结构假设对方愿意听逻辑。结论先行、论据排列、金字塔结构——这些工具要求一个前提：对方有认知余量和意愿来跟着你的论证走。
当对方处于强烈情绪中、带着既定立场来走流程、或根本没有决策权只是来拖延时间的时候，论证结构的精致程度不会改变任何事。
你的论据排列再完美，如果对方已经决定了不接受，逻辑通道是锁死的。这种局面下与其继续优化论证，不如先处理情感障碍——或者更诚实地判断：这场谈判是否有可能达成任何结果。
识别信号：你讲完之后对方不回应你的论据，而是反复回到同一个立场性表述。
权力差距过大
高杉的方法在权力大致对等的场景里最有效——双方都有选择、都有退出的可能、都需要对方的某些东西。
当权力极度不对称时——你是乙方面对唯一甲方，你是员工面对掌握裁员权的老板——论证结构和情感预判的杠杆都会大打折扣。强势方不需要被你说服。他需要的只是"你接不接受"。
BATNA 在这种局面下变成了唯一的关键变量。如果你的 BATNA 是零——没有替代客户、没有其他工作机会——再精妙的论证排列也救不了你。
但反过来，这正是 BATNA 建设最有价值的场景。你可能谈不出好结果，但"我正在同时接触其他供应商"这个信息本身就能改变对方的态度。
文化环境里逻辑说服不是主要决策模式
高杉的方法背景是麦肯锡——一个极端依赖逻辑和数据的组织文化。但不是所有组织和文化都这样运作。
在某些中国企业的决策文化中，关系、面子、内部政治的权重远高于逻辑论证。一个方案被接受可能不是因为论证好，而是因为提案人和决策者的关系好。
这不意味着论证没用，而是论证在整个决策权重中只占一小部分。把所有准备精力放在论证结构上，忽略关系层面的铺垫，可能会得到一个"逻辑上完美但结果上无效"的方案。
在这种环境里，情感轨道的权重需要大幅提升——甚至成为主轨道。
妥协地图遇到非理性要求
妥协策略建立在一个假设上：双方都在寻求一个可接受的交换。让步是因为你能换回有价值的东西。
但如果对方的要求根本不在合理范围内——要求免费重做已经交付的工作、要求单方面改变已签合同的条款——你的妥协地图无法处理这种情况。因为交换的前提是"双方的筹码都有价值"，而非理性要求破坏了这个前提。
这种局面下的正确动作不是画更精细的妥协地图，而是启用 BATNA——明确告知对方你有退出的选项，并且愿意使用。
识别信号：对方的让步要求不断升级，且每次都没有对应的交换。如果你已经让了三次且没换回任何东西，说明你不是在谈判，是在被压价。这时候回到 BATNA 检查——你不谈能怎么办——才是优先动作。